Ein Team streitet sich in jedem zweiten Meeting, Deadlines reißen, zwei Leute reden kaum noch miteinander. Die Führungskraft bucht einen Workshop. Zwei Tage außerhalb der Firma, ein Moderator, ein paar Übungen zu Feedback und Vertrauen. Am Ende gibt es warme Worte, ein Gruppenfoto und den festen Vorsatz, „ab jetzt offener miteinander zu reden“. Sechs Wochen später ist alles wie vorher. Genau dieses Muster begegnet mir in der Coaching-Praxis ständig, und die Forschung erklärt ziemlich genau, warum es so zuverlässig scheitert.
Der Reflex: Ein Workshop, wenn es im Team hakt
Wenn ein Team nicht liefert, ist der Workshop fast immer die erste Reflexreaktion. Das ist nachvollziehbar: Ein Workshop ist sichtbar, schnell organisiert und fühlt sich nach Handeln an. Die Führungskraft kann sagen, sie habe etwas unternommen. Das Problem: Ein Workshop wirkt auf der Ebene des Miteinanders, nicht auf der Ebene der Ursache. Und in den meisten Teams, die ich begleite, liegt die eigentliche Ursache gar nicht im zwischenmenschlichen Umgang, sondern in der Konstruktion des Teams selbst, also darin, wer überhaupt zusammenarbeitet, wofür genau, mit welchen Ressourcen und mit welcher Entscheidungsbefugnis.
Genau diesen blinden Fleck hat der Organisationspsychologe J. Richard Hackman über Jahrzehnte empirisch untersucht. Seine Forschung, später gemeinsam mit Ruth Wageman zur „60-30-10-Regel“ verdichtet, liefert eine unbequeme Antwort auf die Frage, warum so viele gut gemeinte Workshops verpuffen.
Die 60-30-10-Regel: Wo Teamleistung tatsächlich entsteht
Hackman und Wageman haben mit dem sogenannten Team Diagnostic Survey untersucht, welche Faktoren Teamleistung tatsächlich erklären. Ihr Instrument misst sechs Bedingungen für Teameffektivität, von einem echten, klar abgegrenzten Team über ein überzeugendes gemeinsames Ziel bis zu einer tragfähigen Struktur und einem unterstützenden organisatorischen Umfeld. Zusammen erklären diese sechs Bedingungen nach ihren Daten rund 80 Prozent der Varianz in der Teamleistung.
Aus dieser Arbeit leiten Hackman und Wageman eine klare Handlungsempfehlung für Führungskräfte und Teamcoaches ab, die 60-30-10-Regel: 60 Prozent der Energie sollten in die Vorarbeit fließen, also in die Konstruktion des Teams, bevor es überhaupt losläuft, 30 Prozent in den eigentlichen Teamstart, und lediglich 10 Prozent in laufende Interventionen wie Coaching-Gespräche oder eben Workshops. Ein klassischer Teamworkshop fällt fast immer in diese letzte, kleinste Kategorie. Er kann echten Wert schaffen, aber nur dann, wenn die strukturellen 90 Prozent bereits stimmen. Fehlen sie, behandelt der Workshop ein Symptom, während die eigentliche Ursache, eine unklare Rollenverteilung etwa oder ein Team, das eigentlich zwei getrennte Aufgaben unter einem Namen bündelt, unangetastet bleibt.
Das deckt sich mit einer Beobachtung, die ich in eigenen Mandaten immer wieder mache: Wenn ein Team seit Monaten dieselben Reibungspunkte diskutiert, ohne dass sich etwas ändert, liegt das selten an mangelndem Willen zur Aussprache. Es liegt daran, dass zwei Personen für dasselbe Ergebnis verantwortlich gemacht werden, dass niemand eine finale Entscheidungsbefugnis hat oder dass das Team schlicht zu groß für die Aufgabe ist, die es lösen soll. Kein noch so gut moderierter Workshop verändert eine Berichtslinie oder eine Zuständigkeit. Das kann nur die Führungskraft selbst, außerhalb des Workshop-Formats.
Was ein Workshop tatsächlich zudeckt
Damit ist die zweite, unbequemere Frage noch nicht beantwortet: Warum fühlt sich ein Workshop danach oft trotzdem wie ein Erfolg an? Die Antwort hat mit der Art des Konflikts zu tun, der in Teams typischerweise auftritt. Die Konfliktforschung unterscheidet seit Langem zwischen Beziehungskonflikt, also persönlicher Reibung, Antipathie, verletzten Gefühlen, und Aufgabenkonflikt, also inhaltlichem Streit über Ziele, Prioritäten oder den richtigen Weg zu einem Ergebnis.
Eine Meta-Analyse von Carsten De Dreu und Laurie Weingart zu diesem Thema zeigt zwei Dinge, die für die Workshop-Frage entscheidend sind. Erstens: Beziehungskonflikt korreliert stabil negativ mit Teamleistung und Zufriedenheit, unabhängig von der Art der Aufgabe. Zweitens, und das widerspricht älteren Annahmen, wonach ein bisschen inhaltlicher Streit Teams eigentlich guttut: Auch Aufgabenkonflikt korreliert in ihren Daten negativ mit Leistung und Zufriedenheit, besonders deutlich bei komplexen, entscheidungsintensiven Aufgaben. Und beide Konfliktarten hängen in der Praxis eng zusammen. Ein ungelöster inhaltlicher Streit über Zuständigkeiten kippt mit hoher Wahrscheinlichkeit irgendwann ins Persönliche.
Ein typischer Teamworkshop adressiert fast ausschließlich die Beziehungsebene. Es wird über Wertschätzung gesprochen, über Kommunikationsstile, über gegenseitiges Verständnis, und das kann im Moment spürbar entlasten. Was dabei in aller Regel unangetastet bleibt, ist der darunterliegende Aufgabenkonflikt, also die Frage, wer eigentlich wofür verantwortlich ist und wessen Entscheidung im Zweifel gilt. Das Team verlässt den Workshop mit dem Gefühl, „wir haben uns ausgesprochen“, während das strukturelle Problem, das den Konflikt überhaupt erst erzeugt hat, unverändert weiterläuft. Die Beruhigung ist echt, aber sie ist temporär. Genau das meine ich mit „kaschieren“: Der Workshop nimmt dem Konflikt für ein paar Wochen die Lautstärke, ohne seine Ursache zu berühren.
Der Unterschied zwischen echtem Konflikt und schlechter Struktur
Für Führungskräfte heißt das: Bevor ein Workshop beauftragt wird, lohnt sich eine ehrliche Diagnose, ob das Problem überhaupt auf der Beziehungsebene liegt. Drei Fragen helfen dabei. 1) Wären die Reibungen auch bei anderen Personen in denselben Rollen aufgetreten? Wenn ja, ist es strukturell, kein Menschenproblem. 2) Lässt sich der Konflikt auf eine konkrete, ungeklärte Zuständigkeit oder Ressourcenfrage zurückführen? Dann braucht es eine Entscheidung, kein Gespräch über Umgangsformen. 3) Bestand das Team schon vor dem Konflikt aus den richtigen Leuten mit der richtigen Größe für die Aufgabe, oder wurde ein Team aus organisatorischer Bequemlichkeit zusammengewürfelt? Das Tuckman-Modell beschreibt die sogenannte Storming-Phase jedes Teams treffend als notwendigen, produktiven Reibungspunkt, aber auch dieses Modell setzt voraus, dass die Grundkonstruktion des Teams stimmt. Storming klärt Rollen innerhalb eines sinnvoll zusammengesetzten Teams, es repariert kein grundsätzlich falsch konstruiertes.
Auch Patrick Lencionis bekanntes Modell der fünf Dysfunktionen eines Teams arbeitet mit derselben Logik: Mangelndes Vertrauen steht bei ihm ganz unten als Fundament, aber selbst Vertrauen lässt sich nicht per Übungseinheit herstellen, wenn die Struktur darüber, klare Zielkonflikte etwa oder fehlende Verbindlichkeit, das Vertrauen strukturell untergräbt. Wer sich näher mit dem Unterschied zwischen echter Vertrauensarbeit und reinen Teambuilding-Events beschäftigen will, findet dazu Vertiefendes in meinem Artikel über den Aufbau von echtem Vertrauen im Team, dort geht es allerdings primär um die Frage, was Vertrauen im Alltag tatsächlich aufbaut. Hier geht es eine Ebene davor an: um die Diagnose, ob ein punktuelles Format wie ein Workshop im konkreten Fall überhaupt das richtige Werkzeug ist, oder ob die Führungskraft zuerst an der Konstruktion des Teams arbeiten muss.
Fünf Fragen, bevor du den nächsten Workshop buchst
Wenn du als Führungskraft gerade überlegst, einen Workshop für dein Team zu beauftragen, helfen dir diese fünf Fragen, ehrlich zwischen echtem Beziehungsthema und kaschierter Struktur zu unterscheiden, bevor du Zeit und Budget investierst: 1) Ist das Team klar abgegrenzt, mit eindeutiger Mitgliedschaft, oder gehören de facto mehrere Konstellationen zu ihm, die sich je nach Projekt ändern? 2) Gibt es ein wirklich gemeinsames, konkretes Ziel, oder verfolgt jedes Mitglied in Wahrheit eine eigene Agenda, die nur formal unter einem Teamnamen läuft? 3) Ist die Rollen- und Entscheidungsstruktur so klar, dass zwei Personen dieselbe Frage identisch beantworten würden, wer wofür zuständig ist? 4) Hat das Team die Ressourcen, Zeit, Budget, Zugriff auf Informationen, die es für seine Aufgabe tatsächlich braucht? 5) Unterstützt das Umfeld außerhalb des Teams, Führungsebene, andere Abteilungen, die Zusammenarbeit, oder arbeitet das Team strukturell gegen Widerstände von außen?
Beantwortest du eine oder mehrere dieser Fragen mit Nein, ist die naheliegende erste Maßnahme keine, die im Workshop-Format stattfinden kann. Sie besteht darin, als Führungskraft selbst eine Entscheidung zu treffen: eine Zuständigkeit klären, ein Teammitglied versetzen, ein Ziel neu formulieren, Ressourcen umverteilen. Erst wenn diese strukturellen Fragen mit Ja beantwortet sind und die verbleibende Reibung tatsächlich zwischenmenschlicher Natur ist, wird ein Workshop zum richtigen Werkzeug, etwa um neue Teammitglieder beim Start zu synchronisieren oder um nach einer intensiven Projektphase bewusst innezuhalten. Genau für diesen wiederkehrenden, weniger dramatischen Anwendungsfall eignen sich auch Teamretrospektiven oft besser als ein einmaliger externer Workshop, weil sie zur Routine werden, statt eine punktuelle Ausnahme zu bleiben. Wer die Systematik von Grund auf verstehen will, wie ein Team strukturell überhaupt entsteht und wächst, findet eine gute Einordnung in Hackmans eigenem Buch Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances von J. Richard Hackman (Amazon Link), in dem er die hier beschriebene Forschung ausführlich mit Praxisbeispielen unterlegt.
Wichtig ist dabei auch die Unterscheidung zu echten Konfliktkompetenzen: Wo es tatsächlich um die Fähigkeit geht, Meinungsverschiedenheiten offen auszutragen statt sie zu glätten, hilft ein Workshop zur Konfliktfähigkeit tatsächlich weiter, weil er an einer echten Kompetenzlücke ansetzt und nicht an einer strukturellen Fehlkonstruktion vorbeimoderiert.
Struktur vor Stimmung: Die eigentliche Führungsaufgabe
Die unbequeme Konsequenz aus alldem: Ein Workshop ist bequemer als eine Strukturentscheidung, weil er delegierbar ist. Man bucht einen Moderator, das Team verbringt zwei Tage zusammen, die Führungskraft muss selbst nichts an der eigenen Organisation verändern. Genau deshalb wird er so oft als erste Option gewählt, während die eigentlich wirksamen 60 Prozent, die Konstruktion des Teams, unangetastet bleiben, weil sie echte, manchmal unbequeme Führungsentscheidungen verlangen. Wenn du merkst, dass dein Team seit Monaten dieselben Konflikte wiederholt, lohnt sich vor dem nächsten Workshop-Angebot die ehrlichere Frage, ob das Problem überhaupt im Miteinander liegt oder in der Art, wie du das Team selbst konstruiert hast. Bei genau dieser Diagnose und der anschließenden strukturellen Arbeit unterstütze ich Führungskräfte in der Teamentwicklung, wenn du magst, sprechen wir unverbindlich darüber, wo dein Team wirklich steht.
