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Forming: Das Kennenlernen mit Vorsicht
Eine neue Gruppe entsteht. Menschen kommen zusammen – manche kennen sich, die meisten nicht wirklich. Die Stimmung ist höflich, vorsichtig, optimistisch. Jeder gibt sein Bestes nach außen. Konflikte werden vermieden, Unterschiede werden heruntergespielt. Das Team definiert seine Aufgaben, klärt Erwartungen, tastet sich vor.
Klingt gesund. Ist auch keine Pathologie. Aber: In der Forming-Phase entsteht eine trügerische Harmonie, die Führungskräfte oft für Teamreife halten. Das Team ist nicht eingespielt – es ist noch nicht wirklich gestartet.
Was Führungskräfte in der Forming-Phase tun sollten: Struktur bieten, nicht Freiheit. Klare Ziele setzen. Rollen explizit klären. Ein gemeinsames Bild davon entwickeln, wofür das Team existiert. Forming-Teams brauchen keine Kreativitätsungsübungen, sie brauchen Orientierung.
Storming: Die nötige Reibung
Dann kommt der Moment, den viele fürchten. Die trügerische Oberfläche bricht auf. Unterschiedliche Erwartungen werden sichtbar. Meinungsverschiedenheiten entstehen. Rollenanforderungen werden hinterfragt. Einzelne beginnen, für ihren Platz im Team zu kämpfen. Manchmal entstehen kleine Fraktionen. Die Energie, die vorher in höfliche Kooperation geflossen ist, wird jetzt in Positionierung investiert.
Das Storming ist keine Dysfunktion. Es ist ein notwendiger Entwicklungsschritt. Teams, die das Storming überspringen oder glattreden, zahlen den Preis später: Unausgetragene Konflikte tauchen immer wieder auf, oft in Form von passiver Aggression, Silodenken oder plötzlichen Eskalationen.
Was Führungskräfte in der Storming-Phase tun sollten: Nicht glätten, sondern moderieren. Konflikte benennen, ohne sie zu lösen. Den Rahmen sichern, in dem Auseinandersetzungen produktiv bleiben. Die wichtigste Botschaft: „Das hier ist normal. Wir arbeiten gerade daran, wer wir als Team sind.“ Wie schwierige Gespräche, die in dieser Phase entstehen, konstruktiv geführt werden, habe ich im Beitrag über schwierige Gespräche erfolgreich führen ausführlicher beschrieben.
Norming: Wenn Regeln entstehen
Das Team hat die Reibung überstanden. Jetzt entstehen gemeinsame Spielregeln – nicht als offizielle Dokumente, sondern als geteilte Erwartungen: wie wir Konflikte lösen, wie wir miteinander reden, wer welche Verantwortung trägt. Die Rollen werden klarer. Die Zusammenarbeit flüssiger. Ein echtes Teamgefühl entsteht.
Norming ist kein Selbstläufer. Es braucht aktive Reflexion über das, was sich als gemeinsame Praxis etabliert. Teams, die Norming überspringen und direkt zur Aufgabe zurückkehren, verlassen sich auf implizite Regeln, die niemand wirklich kennt. Das rächt sich.
Was Führungskräfte in der Norming-Phase tun sollten: Implizite Regeln explizit machen. Teamreflexionen initiieren. Fragen stellen wie: „Was funktioniert bei uns gut? Was wollen wir ändern? Wie wollen wir miteinander umgehen, wenn es schwierig wird?“ Gute Normen entstehen nicht durch Zufall, sondern durch bewusste Vereinbarung.
Performing: Wenn das Team wirklich liefert
Das Performing ist das, worauf alle hinarbeiten. Das Team kennt sich, vertraut sich, arbeitet reibungsarm zusammen. Energieaufwand für interne Koordination ist minimal, Energieaufwand für die eigentliche Aufgabe ist maximal. Entscheidungen fallen schnell, weil Vertrauen und gemeinsame Orientierung vorhanden sind.
Das Performing-Stadium ist kein statischer Zustand. Teams können darin auf einem Plateau verharren oder weiter wachsen. Die Führungsaufgabe verlagert sich: weniger Struktur, mehr Autonomie. Weniger Anleitung, mehr Unterstützung. Führung im Performing bedeutet, Hochleistung zu ermöglichen und gleichzeitig darauf zu achten, dass das Team nicht in Betriebsblindheit verfällt.
Adjourning: Das Ende als unterschätzte Phase
Tuckman ergänzte später eine fünfte Phase: das Adjourning, die Auflösung. Teams enden – Projekte werden abgeschlossen, Abteilungen werden umstrukturiert, Mitarbeitende wechseln. Wie Teams Abschiede gestalten, hat Einfluss auf das, was bleibt: Motivation für künftige Teams, Bereitschaft, sich wieder zu engagieren, und die Art, wie Erfahrungen weitergegeben werden.
Teams, die ohne Abschluss enden, tragen unfertige Gefühlslagen in neue Zusammenhänge. Das ist kein psychologisches Detail, sondern eine Organisationsrealität, die sich in der nächsten Teamzusammenarbeit bemerkbar macht.
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Rückschritte sind kein Versagen, sondern Information
Eines der praktisch wichtigsten Erkenntnisse aus dem Tuckman-Modell ist, dass Teamphasen reversibel sind. Ein Team, das sich im Performing befindet, kann durch äußere Veränderungen in die Storming-Phase zurückgeworfen werden: ein neues Teammitglied, ein Wechsel in der Führung, eine veränderte Aufgabenstellung, eine Krise im Unternehmen.
Das ist kein Zeichen, dass die bisherige Entwicklung vergebens war. Es ist ein normaler Prozess. Führungskräfte, die das wissen, reagieren auf Rückschritte anders: nicht mit Frustration, sondern mit gezielter Diagnose. Wo stehen wir gerade? Was hat diese Regression ausgelöst? Was braucht das Team jetzt?
Teams, die bereits einmal durch den Entwicklungsprozess gegangen sind, durchlaufen ihn nach Rückschritten meist schneller. Das Vertrauen, das in früheren Phasen aufgebaut wurde, ist nicht verloren, es ist latent vorhanden und reaktivierbar.
Tuckman als Diagnosetool nutzen
Der größte praktische Nutzen des Modells liegt nicht in der theoretischen Einordnung, sondern in der Gesprächsbasis, die es schafft. Wenn ein Team weiß, dass Konflikte im Storming normal und sogar notwendig sind, verändert sich die Haltung gegenüber Reibung. Sie wird weniger als Bedrohung erlebt, mehr als Phase, die produktiv gestaltet werden kann.
Ich nutze das Tuckman-Modell in Teamcoachings regelmäßig als Einstiegsfrage: „Wo seht ihr euch gerade als Team?“ Die Antworten zeigen nicht nur die Eigenwahrnehmung, sondern auch, wo die größten Unterschiede in der Wahrnehmung zwischen Teammitgliedern liegen. Das ist oft aufschlussreicher als jede externe Analyse.
Das Tuckman-Modell in deiner Führungspraxis verankern
Tuckman liefert keine Schritt-für-Schritt-Anleitung. Es gibt kein universelles Rezept für jede Phase. Was das Modell leistet: Es schafft Bewusstsein. Und Bewusstsein ist die Grundlage für informierte Führungsentscheidungen.
Führungskräfte, die wissen, in welcher Phase sich ihr Team befindet, können ihren Stil anpassen, realistische Erwartungen setzen und die richtigen Impulse geben. Wer das Storming als Niederlage sieht, greift zu früh ein. Wer das Performing für selbstverständlich hält, vernachlässigt Pflege. Wer das Adjourning ignoriert, verliert die Möglichkeit, Erfahrungen zu sichern und Teams würdevoll zu beenden.
Wenn du wissen möchtest, wie ich Teamphasen in konkreten Entwicklungsprozessen nutze und begleite, findest du auf meiner Teamentwicklungsseite den passenden Ausgangspunkt.
