Du bist die Führungskraft, die jeden Montagmorgen als Erste die gute Laune mitbringen soll. Und gleichzeitig die, die selbst kaum noch weiß, woher die eigene kommen soll.
Genau dieses Muster bestätigt sich gerade in Zahlen, die aufhorchen lassen sollten. Laut dem Gallup State of the Global Workplace Report 2026 ist das Engagement von Führungskräften weltweit von 31 Prozent im Jahr 2022 auf 22 Prozent im Jahr 2025 gefallen, ein Rückgang von neun Punkten. Allein zwischen 2024 und 2025 ging es um fünf Punkte nach unten, der stärkste Jahresrückgang, den Gallup für Führungskräfte je gemessen hat. Noch aussagekräftiger ist eine zweite Zahl: Der Vorsprung, den Führungskräfte früher gegenüber ihrem eigenen Team hatten, das sogenannte Engagement-Premium, ist von plus elf Punkten im Jahr 2022 auf gerade noch plus drei Punkte geschmolzen. Manager sind heute kaum noch engagierter als die Menschen, die sie führen sollen.
Wer glaubt, das sei ein reines Zahlenspiel für HR-Abteilungen, unterschätzt, was hier tatsächlich passiert. Wenn die Führungskraft selbst das Engagement verliert, verliert es meist kurz danach auch das gesamte Team, das sie führt.
1) Warum ausgerechnet Führungskräfte am stärksten betroffen sind
Die Ursachen sind selten spektakulär, dafür aber strukturell. Aktuelle Untersuchungen zur mittleren Führungsebene zeigen, dass die durchschnittliche Führungskraft heute 12,1 direkt unterstellte Mitarbeitende betreut, ein Anstieg von 50 Prozent seit 2013. Gleichzeitig verbringen viele Führungskräfte weniger als die Hälfte ihrer Zeit tatsächlich mit Führungsarbeit. Der Rest verschwindet in administrativer Last, Berichtspflichten nach oben und organisatorischer Feuerwehrarbeit.
Dazu kommt eine Rolle, die viele Führungskräfte nie aktiv gewählt haben: die des Vermittlers unpopulärer Entscheidungen. Rückkehr-ins-Büro-Regelungen, Restrukturierungen, neue Reporting-Anforderungen werden meist in der Geschäftsführung beschlossen und landen zur Umsetzung bei der mittleren Führungsebene. Laut einer Analyse von HRD Connect wird die mittlere Führungsebene damit zum Gesicht von Entscheidungen, die woanders getroffen wurden. Die Führungskraft wird zur Erklärerin von Vorgaben, die sie selbst nicht mitgestaltet hat, gegenüber Mitarbeitenden, die genau das spüren. Das kostet Vertrauen auf beiden Seiten, und es kostet vor allem die eigene Energie der Führungskraft.
Eine vielzitierte Branchenbefragung unter 971 Führungskräften aus der mittleren Ebene fand, dass 75 Prozent von ihnen extreme Erschöpfung und Entkopplung von der eigenen Arbeit berichten, mehr als jede vierte Person zieht aktiv einen Wechsel in Betracht. Als Hauptursachen wurden überwältigende Arbeitslast und zu viele Arbeitsstunden genannt.
Wie groß die volkswirtschaftliche Dimension dieses Problems inzwischen ist, zeigt eine Einordnung im Forbes-Beitrag zur Management-Engagement-Krise, der die weltweiten Produktivitätsverluste durch entkoppelte Führungskräfte auf einen zweistelligen Billionenbetrag beziffert. Das ist keine Randnotiz einer einzelnen Branche, sondern ein strukturelles Problem, das in nahezu jeder Organisation mit mehreren Führungsebenen auftritt.
2) Der Denkfehler, der die Lage verschärft
In meiner Coaching-Praxis begegnet mir häufig eine Reaktion, die aus gutem Willen entsteht, aber die eigentliche Lage verschlimmert: Führungskräfte, die ihre eigene Erschöpfung als Führungsschwäche interpretieren und sie deshalb verstecken. Der Gedanke dahinter ist nachvollziehbar. Wer Orientierung geben soll, will nicht selbst orientierungslos wirken.
Nur führt genau dieses Verstecken dazu, dass die Erschöpfung nicht bearbeitet, sondern nur verlängert wird. Eine Führungskraft aus einem mittelständischen Industrieunternehmen berichtete mir kürzlich, sie habe über Monate Überstunden und Erschöpfung als Normalität hingenommen, aus Sorge, als nicht belastbar zu gelten. Erst als sie in einem Coaching-Gespräch offen benannte, wie viel ihrer Zeit tatsächlich in administrative Aufgaben statt in echte Führungsarbeit floss, wurde deutlich, dass das Problem nicht ihre persönliche Belastbarkeit war, sondern eine strukturelle Schieflage in der Rollenverteilung ihres Teams.
Bemerkenswert an diesem Fall war, wie lange das Muster unentdeckt blieb. Die Führungskraft selbst hatte über ein Jahr lang angenommen, es handle sich um eine vorübergehende arbeitsreiche Phase, die von allein wieder verschwinden würde. Erst der Blick von außen machte sichtbar, dass sich diese vermeintlich vorübergehende Phase längst zum Dauerzustand entwickelt hatte, und dass genau dieser Dauerzustand es war, der die eigentliche Erschöpfung verursachte, nicht eine einzelne besonders anstrengende Woche oder ein einzelnes schwieriges Projekt.
Das Konzept der Führungskräfteentwicklung setzt genau hier an: nicht bei noch mehr persönlicher Widerstandsfähigkeit, sondern bei der Frage, wie viel der Belastung strukturell bedingt und damit veränderbar ist.
3) Was aktives Gegensteuern konkret bedeutet
Der erste Schritt ist eine ehrliche Zeitbilanz statt eines vagen Gefühls von Überlastung. Erfasse eine Woche lang grob, wie viel deiner Arbeitszeit tatsächlich in Führungsarbeit fließt, also Gespräche, Feedback, Entwicklung deines Teams, und wie viel in Administration, Reporting und Reaktion auf akute Probleme. Die meisten Führungskräfte sind überrascht, wie klein der erste Anteil tatsächlich ist.
Der zweite Schritt ist das aktive Delegieren administrativer Lasten, nicht aus Bequemlichkeit, sondern aus Notwendigkeit. Wenn mehr als die Hälfte deiner Zeit in Aufgaben fließt, die nicht zwingend bei dir liegen müssen, ist das kein Zeichen von Fleiß, sondern ein Risiko für dich und dein Team.
Der dritte Schritt ist Transparenz gegenüber der eigenen Führungsebene. Wenn du als Vermittlerin oder Vermittler unpopulärer Entscheidungen agierst, ohne selbst Einfluss auf diese Entscheidungen zu haben, sprich das aktiv an. Gute Organisationen wissen, dass diese Rolle Energie kostet, schlechte merken es erst, wenn die Führungskraft kündigt.
Der vierte Schritt ist der bewusste Blick auf das eigene Engagement, nicht nur auf das deines Teams. Frag dich regelmäßig, wie engagiert du selbst bei der Arbeit bist, nicht nur, wie engagiert dein Team wirkt. Gallup zeigt, dass Führungskräfte für einen Großteil der Schwankungen im Team-Engagement verantwortlich sind. Wer die eigene Erschöpfung ignoriert, überträgt sie fast zwangsläufig weiter.
Der fünfte Schritt ist der bewusste Aufbau eines eigenen Unterstützungsnetzwerks, nicht erst dann, wenn die Erschöpfung schon spürbar ist. Viele Führungskräfte investieren viel Energie in die Entwicklung ihres Teams und vergessen dabei, dass sie selbst genauso Austausch, Feedback und Reflexion brauchen. Ein regelmäßiger Sparringspartner außerhalb der eigenen Hierarchie, sei es ein Mentor, eine Kollegin auf gleicher Ebene oder ein externes Coaching, wirkt dabei oft präventiv, lange bevor die Erschöpfung zum akuten Thema wird.
4) Was in dieser Phase eher schadet als hilft
Die erste Fehlreaktion ist reine Selbstoptimierung: noch mehr Zeitmanagement-Techniken, noch mehr persönliche Resilienz-Übungen, während die strukturelle Überlastung unangetastet bleibt. Das lindert kurzfristig Symptome, ändert aber nichts an der eigentlichen Ursache.
Die zweite Fehlreaktion ist das stille Aussitzen in der Hoffnung, die Belastung sei vorübergehend. Die Gallup-Daten zeigen aber einen mehrjährigen Trend, keinen einmaligen Ausschlag. Wer auf Besserung wartet, statt aktiv gegenzusteuern, riskiert genau den Rollenwechsel, den ein Viertel der befragten Führungskräfte bereits in Erwägung zieht.
Die dritte Fehlreaktion ist Rückzug aus echter Führungsarbeit zugunsten reiner Verwaltung. Wenn Führungskräfte aus Erschöpfung immer mehr Zeit in Reporting und immer weniger Zeit in Gespräche mit ihrem Team investieren, verstärkt sich die Abwärtsspirale zusätzlich, weil genau diese Gespräche das Engagement des Teams stabilisieren würden.
Die vierte Fehlreaktion ist der stille Vergleich mit anderen Führungskräften, die scheinbar mühelos zurechtkommen. Dieser Vergleich beruht fast immer auf einem verzerrten Bild, da die meisten Führungskräfte ihre eigene Erschöpfung aus denselben Gründen verbergen, die eingangs beschrieben wurden. Wer glaubt, allein mit der eigenen Erschöpfung dazustehen, zieht daraus oft den falschen Schluss, es handle sich um ein persönliches Defizit, statt die strukturellen Gemeinsamkeiten mit anderen Führungskräften zu erkennen.
5) Was Organisationen mit hohem Manager-Engagement anders machen
Gallup liefert dazu einen ermutigenden Gegenpunkt: In Organisationen mit nachweislich guten Führungspraktiken liegt das Engagement von Führungskräften bei 79 Prozent, nahezu das Vierfache des globalen Durchschnitts. Der Unterschied liegt selten im Zufall, sondern in klaren Strukturen: realistische Führungsspannen statt 12 und mehr direkt unterstellter Mitarbeitender, echte Entscheidungsspielräume statt reiner Umsetzungsverantwortung, und Führungskräfteentwicklung, die tatsächlich stattfindet statt nur auf dem Papier zu existieren.
Jim Clifton und Jim Harter, die Autoren des Gallup-Standardwerks „It's the Manager“ von Jim Clifton und Jim Harter (Amazon Link), fassen diesen Zusammenhang so zusammen: Die Qualität der Führungskraft ist der wichtigste Einzelfaktor für das Engagement eines Teams, wichtiger als Gehalt, Zusatzleistungen oder Unternehmenskultur im Allgemeinen. Genau deshalb lohnt es sich, in das Engagement der Führungskraft selbst zu investieren, nicht nur in das ihres Teams.
Wenn du merkst, dass du selbst in dieser Abwärtsspirale steckst, ist das kein Zeichen mangelnder Eignung für deine Rolle. Es ist ein Signal, dass die strukturellen Rahmenbedingungen deiner Führungsrolle einen genaueren Blick verdienen. Im Führungskräfte-Coaching ist der Umgang mit genau dieser Art von struktureller Überlastung inzwischen eines der häufigsten Anliegen, weit vor klassischen Führungsthemen wie Delegation oder Zeitmanagement im engeren Sinn.
Nicht deine Belastbarkeit ist das Problem, sondern die Struktur dahinter
Der Rückgang beim Manager-Engagement ist kein individuelles Versagen einzelner Führungskräfte. Er ist das sichtbare Symptom von Führungsspannen, Rollenkonflikten und administrativer Last, die in den letzten Jahren spürbar gewachsen sind, während die Unterstützung für Führungskräfte selbst oft gleich geblieben ist.
Wenn du merkst, dass dir gerade die Energie fehlt, die du eigentlich an dein Team weitergeben willst, ist der erste Schritt nicht noch mehr Selbstdisziplin. Der erste Schritt ist eine ehrliche Bestandsaufnahme darüber, wie deine Führungsrolle tatsächlich strukturiert ist, und was sich daran verändern lässt. Lass uns das in einem Erstgespräch klären.
