Ein Geschäftsführer erzählte mir kürzlich, dass er seit Monaten an einer Entscheidung zweifelt, die er selbst getroffen hat. Er kann es niemandem im Unternehmen sagen, jede Andeutung von Unsicherheit würde als Führungsschwäche gelesen. Seiner Frau will er nicht noch mehr Arbeitsstress aufbürden. Freunde aus der Zeit vor der Geschäftsführung verstehen den Kontext nicht mehr. Also trägt er den Zweifel allein, Woche für Woche, und wirkt dabei nach außen vollkommen souverän.
Diese Geschichte höre ich in Variationen ständig. Nicht weil Führungskräfte besonders verschlossen wären, sondern weil die Position selbst eine strukturelle Einsamkeit erzeugt, die sich nicht wegcoachen lässt, sondern eigene Räume braucht.
Warum Einsamkeit an der Spitze mehr ist als eine Redewendung
Eine Befragung von mehr als 200 CEOs, Vorstandsmitgliedern und Führungskräften großer nordamerikanischer Unternehmen durch die Stanford Graduate School of Business, das Rock Center for Corporate Governance und The Miles Group ergab ein auffälliges Muster: Fast zwei Drittel der CEOs erhalten keine externe Beratung oder kein Coaching, obwohl nahezu alle Befragten angaben, das ausdrücklich zu begrüßen. Als größten persönlichen Entwicklungsbedarf nannten die CEOs in derselben Untersuchung am häufigsten den Umgang mit Konflikten, noch vor Themen wie Delegation oder Teamführung.
Eine 2024 in der Harvard Business Review veröffentlichte Untersuchung von Alaric Bourgoin und Kolleginnen und Kollegen der HEC Montréal, der University of Canterbury und der University of Ottawa kommt zu einem ähnlichen Befund, allerdings mit einer wichtigen Präzisierung: Befragt wurden 109 CEOs großer kanadischer Organisationen, ergänzt durch vertiefende Interviews mit 46 von ihnen. Die Einsamkeit, die diese Führungskräfte beschreiben, entsteht demnach nicht durch fehlende soziale Kontakte, sondern durch das Gewicht der Entscheidungsverantwortung, insbesondere in Krisenzeiten, wenn der Blick zu Vorstand oder Führungsteam geht und dort selbst Unsicherheit oder Uneinigkeit herrscht.
Warum Mitarbeitende die falschen Gesprächspartner sind
Der naheliegende Reflex wäre, genau in solchen Momenten mit dem eigenen Team zu sprechen. Genau das funktioniert aber strukturell nicht. Wer als Führungskraft eigene Zweifel gegenüber Mitarbeitenden offenlegt, verschiebt die emotionale Last nach unten, an Menschen, die selbst auf Orientierung von oben angewiesen sind. Das ist keine Holschuld, die man Mitarbeitenden zumuten sollte, sondern kehrt die Fürsorgepflicht um.
Diese Position zwischen Loyalität nach oben und Verantwortung nach unten beschreibt sich strukturell ähnlich wie das, was ich in meinem Beitrag zur Sandwich-Position genauer ausgeführt habe: Führung bedeutet häufig, Druck von zwei Seiten auszuhalten, ohne ihn ungefiltert weiterzugeben. Genau dieser ständige Balanceakt, kombiniert mit der Menge an Entscheidungen, die durch niemanden sonst getroffen werden können, erschöpft auf eine Weise, die ich ausführlicher im Artikel zur Decision Fatigue bei Führungskräften beschrieben habe.
Drei Räume, die Führungskräfte gezielt aufbauen sollten
1) Einen Sparringspartner außerhalb der eigenen Hierarchie suchen. Ob Coach, Mentor oder externer Berater, entscheidend ist, dass diese Person kein eigenes Interesse am Ausgang der Entscheidung hat und nichts von dem, was besprochen wird, ins Unternehmen zurückverträgt. Genau diese Unabhängigkeit erklärt, warum in der Stanford-Untersuchung fast alle CEOs Coaching als hilfreich einschätzten, sobald sie es einmal in Anspruch genommen hatten. Was ein solches Format kostet und wann es sich lohnt, habe ich in meinem Beitrag zum Executive Coaching zusammengefasst.
2) Ein Peer-Netzwerk mit anderen Führungskräften pflegen. Menschen in vergleichbarer Position verstehen den Kontext, ohne dass man ihn erst erklären muss, und sie haben keinen hierarchischen Grund, Zweifel als Schwäche zu werten. Wie sich solche tragfähigen beruflichen Beziehungen überhaupt aufbauen lassen, unabhängig vom eigenen Titel, beschreibe ich in meinem Artikel zum Netzwerken lernen.
3) Bewusst unterscheiden, was geteilt werden darf, und was Struktur braucht. Nicht jeder Zweifel gehört ins Team, aber jeder Zweifel braucht irgendwo einen Ort. Wird dieser Ort dauerhaft verdrängt, statt bewusst geschaffen, verschiebt sich das Problem nur, oft in Richtung chronischer Erschöpfung oder in ein zunehmendes Gefühl, den eigenen Erfolg nicht zu verdienen. Beide Muster habe ich in meinen Beiträgen zur Burnout-Prävention und zum Impostor-Syndrom bei Führungskräften ausführlicher beschrieben.
Ein Buch, das diese Dynamik von innen zeigt
Wie wertvoll ein externer Sparringspartner in der Praxis sein kann, zeigt Trillion Dollar Coach von Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg und Alan Eagle (Amazon Link) eindrücklich am Beispiel von Bill Campbell, dem Coach hinter Führungspersönlichkeiten wie Steve Jobs, Larry Page und Sheryl Sandberg. Das Buch macht deutlich, warum selbst die einflussreichsten Führungskräfte des Silicon Valley jemanden brauchten, der ihnen unabhängig und ohne eigenes Interesse am Ausgang zuhörte.
Einsamkeit an der Spitze ist kein Führungsfehler, sondern eine strukturelle Tatsache
Die Erleichterung für viele meiner Klientinnen und Klienten in Führungspositionen liegt oft schon in der Erkenntnis, dass diese Einsamkeit nichts über ihre Eignung als Führungskraft aussagt. Sie ist eine vorhersehbare Folge der Position selbst, keine persönliche Schwäche, die man wegtrainieren müsste. Was sich ändern lässt, ist nicht das Gefühl an sich, sondern ob man ihm bewusst einen Raum gibt oder es Woche für Woche allein trägt. Wenn du merkst, dass dir genau dieser Raum gerade fehlt, ist ein Coaching-Gespräch oft der einfachste erste Schritt, um das zu ändern.
