Eine Führungskraft steht kurz vor einer wichtigen Präsentation vor der Geschäftsleitung, mit einer soliden Erfolgsbilanz und jahrelanger Erfahrung im Rücken, und denkt trotzdem: Gleich merken alle, dass ich das eigentlich gar nicht kann. Dieses Gefühl hat einen Namen, den viele kennen, den aber überraschend wenige richtig verstehen: das Impostor-Phänomen, umgangssprachlich Impostor-Syndrom.
Der Begriff wurde 1978 von den Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes geprägt. Im Kern beschreibt er die kognitive Überzeugung, dass andere die eigene Kompetenz überschätzen, verbunden mit der Angst, früher oder später als das entlarvt zu werden, was man vermeintlich ist, nämlich weniger fähig, als es nach außen wirkt.
1) Wie verbreitet das Phänomen tatsächlich ist
Eine 2025 in BMC Psychology veröffentlichte Metaanalyse hat 30 Studien mit insgesamt mehr als 11.000 Beschäftigten im Gesundheitswesen ausgewertet und kam auf eine weltweite Prävalenz von rund 62 Prozent. Das bedeutet: Fast zwei von drei Befragten in diesem Berufsfeld berichteten von Impostor-Gefühlen. Zusätzlich wird häufig eine ältere, breiter angelegte Schätzung zitiert, wonach etwa 70 Prozent aller Menschen mindestens einmal im Leben eine Phase des Impostor-Phänomens erleben, unabhängig von Branche oder Position.
Eine oft zitierte Untersuchung von KPMG unter mehr als 750 weiblichen Führungskräften aus Fortune-1000-Unternehmen, die zwischen 2015 und 2019 an einem KPMG-Führungsprogramm teilgenommen hatten, ergab, dass 75 Prozent von ihnen im Laufe ihrer Karriere Impostor-Gefühle erlebt haben. Diese Zahl wird in vielen Artikeln so wiedergegeben, als belege sie, dass Impostor-Gefühle vor allem ein Thema von Frauen in Führungspositionen seien. Genau diese Interpretation hält einer genaueren Prüfung nicht stand.
2) Der verbreitete Mythos, den die Forschung widerlegt
Eine umfassende Auswertung von MIT-Sloan-Forscherin Basima Tewfik und Kolleginnen, die 316 begutachtete Studien zum Impostor-Phänomen gesichtet hat, kommt zu einem anderen Ergebnis: Über alle Studien hinweg betrifft das Phänomen Männer und Frauen in vergleichbarem Ausmaß. Dass frühe Forschung sich auf Frauen konzentrierte, hat den Eindruck geprägt, es handle sich um ein spezifisch weibliches Problem, was sich empirisch so nicht bestätigen lässt.
Die gleiche Auswertung räumt mit weiteren verbreiteten Annahmen auf. Impostor-Gefühle sind kein festes Persönlichkeitsmerkmal, sondern schwanken je nach Situation, mal stärker, mal schwächer. Sie sind zudem nicht durchweg schädlich: In bestimmten zwischenmenschlichen Situationen zeigten Betroffene sogar bessere Ergebnisse, vermutlich weil sie sich stärker auf ihr Gegenüber einstellen, um vermeintliche Kompetenzlücken auszugleichen. Und ein direkter ursächlicher Zusammenhang zwischen Impostor-Gefühlen und schlechteren Arbeitsergebnissen ist wissenschaftlich bislang nicht sauber belegt, auch wenn beides häufig gemeinsam auftritt.
Für Führungskräfte ist diese Differenzierung wichtig. Wer Impostor-Gefühle vor allem als individuelles, geschlechtsspezifisches oder unveränderliches Problem einordnet, verpasst die eigentliche Erkenntnis: Es handelt sich um ein weit verbreitetes, situationsabhängiges Muster, das grundsätzlich jede Person in einer neuen oder anspruchsvollen Rolle treffen kann.
Bemerkenswert ist außerdem, dass die Forschungsgruppe um Tewfik in ihrer Auswertung feststellte, wie uneinheitlich der Begriff selbst verwendet wird. Manche Studien meinen damit die konkrete Angst, als Betrug aufzufliegen, andere ein allgemeineres Gefühl von Nichtzugehörigkeit, wieder andere die schlichte Unterschätzung der eigenen Fähigkeiten. Diese begriffliche Unschärfe erklärt zum Teil, warum Prävalenzzahlen aus unterschiedlichen Studien so stark schwanken, von knapp der Hälfte bis hin zu Werten von über 90 Prozent in manchen Erhebungen. Wer also liest, eine Studie habe eine bestimmte Prozentzahl gefunden, sollte immer mitdenken, welche konkrete Definition dieser Zahl zugrunde lag.
3) Wie sich das in der Führungspraxis zeigt
Im Coaching begegnet mir das Muster meist in einem bestimmten Moment: kurz nach einer Beförderung oder der Übernahme einer neuen, größeren Verantwortung. Eine Führungskraft, mit der ich zusammengearbeitet habe, beschrieb es so, dass sie in Meetings zwar souverän wirkte, innerlich aber ständig auf den Moment wartete, in dem eine Fachfrage kommen würde, die sie nicht beantworten könnte. Objektiv war ihre fachliche Vorbereitung ausgezeichnet, das Gefühl der drohenden Enttarnung blieb trotzdem bestehen.
Bezeichnend war, dass sich dieses Gefühl nicht gleichmäßig zeigte. In vertrauten Themenfeldern trat es kaum auf, in neuen oder besonders sichtbaren Situationen dagegen deutlich stärker, genau das situationsabhängige Muster, das die Forschung beschreibt, statt eine durchgehende Grundüberzeugung der eigenen Unfähigkeit.
Ein zweites Beispiel aus der Coaching-Praxis betrifft einen Gründer, der sein Unternehmen über mehrere Jahre erfolgreich aufgebaut hatte und dennoch bei jedem Investorengespräch das Gefühl hatte, gleich als jemand entlarvt zu werden, der eigentlich keine Ahnung von Finanzierung habe. Objektiv hatte er mehrere erfolgreiche Finanzierungsrunden hinter sich, subjektiv blieb die Anspannung bestehen. Erst als wir gemeinsam eine Liste konkreter, belegbarer Erfolge erstellten, wie abgeschlossene Finanzierungen, positives Feedback von Investorinnen und Investoren und tatsächliche Wachstumszahlen, wurde die Kluft zwischen Gefühl und Faktenlage für ihn greifbar. Das Gefühl verschwand dadurch nicht vollständig, wurde aber deutlich weniger bestimmend für sein Verhalten in diesen Gesprächen.
4) Was Führungskräften konkret hilft
Der erste Schritt ist, Impostor-Gedanken als das zu benennen, was sie sind: ein verbreitetes, situationsabhängiges Muster, nicht ein verlässliches Signal über die eigene tatsächliche Kompetenz. Allein diese Umdeutung nimmt vielen Betroffenen einen Teil des Drucks.
Der zweite Schritt ist der bewusste Abgleich zwischen Gefühl und Faktenlage. Dr. Jessamy Hibberd beschreibt in ihrem Buch „The Imposter Cure“ konkrete Übungen, um genau diesen Abgleich zu strukturieren, etwa das systematische Sammeln von objektivem Feedback und konkreten Erfolgsbelegen, statt sich ausschließlich auf das eigene, oft verzerrte Selbstbild zu verlassen.
Der dritte Schritt ist offener Austausch im Führungsteam. Weil Impostor-Gefühle situationsabhängig und weit verbreitet sind, hilft es oft schon, dass Kolleginnen und Kollegen in vergleichbaren Positionen ähnliche Momente erleben. Das nimmt dem Gefühl die fälschliche Exklusivität, allein betroffen zu sein.
Der vierte Schritt betrifft die Selbstwahrnehmung bei neuen Verantwortungen. Wer eine neue Rolle übernimmt, sollte einkalkulieren, dass ein gewisses Maß an Unsicherheit normal und vorübergehend ist, statt es sofort als Beweis mangelnder Eignung zu werten. Kompetenz zeigt sich meist erst im Verlauf der neuen Aufgabe, nicht am ersten Tag.
Der fünfte Schritt ist eine bewusste Unterscheidung zwischen förderlicher und lähmender Selbstkritik. Ein gewisses Maß an Selbstzweifel kann motivieren, gründlicher vorzubereiten und Feedback ernster zu nehmen, was der bereits erwähnten Forschung zufolge sogar mit besseren zwischenmenschlichen Ergebnissen einhergehen kann. Problematisch wird es erst, wenn die Selbstzweifel so stark werden, dass sie Entscheidungen verzögern, zu übermäßiger Kontrolle führen oder die eigene Ausstrahlung in wichtigen Momenten sichtbar beeinträchtigen. Diese Grenze zu erkennen ist wichtiger, als Selbstzweifel grundsätzlich als Problem zu behandeln.
Der sechste Schritt ist der bewusste Verzicht auf ständigen Vergleich mit vermeintlich selbstsicheren Kolleginnen und Kollegen. Viele Führungskräfte unterschätzen, wie viele andere in ähnlichen Positionen intern ganz ähnliche Zweifel erleben, ohne dass es nach außen sichtbar wird. Der Vergleich mit einer nach außen projizierten Souveränität, die selten der vollständigen inneren Realität entspricht, verstärkt das eigene Gefühl der Ausnahme, obwohl es meist keine ist.
5) Warum eine differenzierte Sicht besser schützt als die pauschale Warnung
Viele Ratgeberartikel zum Impostor-Syndrom vermitteln den Eindruck, es handle sich um ein Problem, das unbedingt und vollständig überwunden werden muss. Die aktuellere Forschung zeichnet ein nüchterneres Bild: Gelegentliche Impostor-Gedanken sind so verbreitet, dass sie eher zur normalen Bandbreite menschlichen Erlebens in anspruchsvollen Rollen gehören als zu einer behandlungsbedürftigen Ausnahme.
Das bedeutet nicht, dass anhaltende, belastende Selbstzweifel ignoriert werden sollten, insbesondere wenn sie mit Erschöpfung, Rückzug oder deutlich sinkender Leistungsfähigkeit einhergehen. In diesem Fall lohnt sich ein genauerer Blick, im Führungskräfte-Coaching zeigt sich aber regelmäßig, dass die gelegentliche Selbstzweifel-Episode vor einer wichtigen Präsentation kein Warnsignal ist, sondern ein normaler Begleiter von Wachstum in der eigenen Rolle.
Ein hilfreicher Prüfpunkt für Führungskräfte ist dabei die Dauer und Intensität des Gefühls. Klingt die Anspannung nach der jeweiligen Situation, etwa der Präsentation oder dem Investorengespräch, wieder ab, spricht vieles für ein normales, vorübergehendes Muster. Bleibt das Gefühl dagegen über Wochen konstant hoch und beginnt, konkrete Entscheidungen zu verzögern oder das Verhältnis zum eigenen Team zu belasten, ist ein strukturierterer Blick von außen sinnvoll, statt die Situation allein durch weiteres Grübeln lösen zu wollen.
Die Führungskräfteentwicklung setzt genau an diesem Punkt an: nicht am Versprechen, Selbstzweifel vollständig verschwinden zu lassen, sondern an einem realistischeren, weniger beschämenden Umgang damit.
Nicht das Gefühl entscheidet über Kompetenz, sondern die tatsächliche Leistung
Das Impostor-Phänomen ist weder ein reines Frauenthema noch ein Zeichen fehlender Eignung, sondern ein weit verbreitetes, situationsabhängiges Muster, das in neuen oder anspruchsvollen Rollen auftaucht und wieder abklingt. Wer das weiß, kann gelegentliche Selbstzweifel einordnen, statt sie als endgültiges Urteil über die eigene Kompetenz misszuverstehen.
Entscheidend ist der Abgleich zwischen dem inneren Gefühl und der tatsächlichen, belegbaren Leistung, nicht das kurzfristige Empfinden vor einer schwierigen Aufgabe. Wer diesen Unterschied klar hält, trifft bessere Entscheidungen darüber, wann Selbstzweifel ernst zu nehmen sind und wann sie einfach zu einer neuen Herausforderung dazugehören.
Wenn du merkst, dass Selbstzweifel deinen Führungsalltag spürbar belasten, lohnt sich ein genauerer, undramatischer Blick darauf. Lass uns das in einem Erstgespräch besprechen.
