Vom Kollegen zur Führungskraft: Die größten Fehler beim Rollenwechsel

Am Montag saßt du noch mit im Teammeeting und hast dich über die neue Deadline geärgert, wie alle anderen auch. Am Dienstag ist die Beförderung offiziell, und plötzlich sitzt du am Kopfende desselben Tisches. Nichts an dir hat sich über Nacht verändert, außer der Erwartung, mit der dich jetzt sieben Augenpaare ansehen. Genau in diesem Moment beginnt der schwierigste Übergang der meisten Führungskarrieren, und er hat mit Fachwissen erstaunlich wenig zu tun.

Ein Coaching-Klient erzählte mir vor Kurzem, wie er in seiner ersten Woche als Teamleiter versucht hatte, alles beim Alten zu lassen. Gleiche Witze in der Kaffeeküche, gleiches Duzen, gleiche Lockerheit. Zwei Monate später beschwerte sich sein bester Mitarbeiter, dass unklare Erwartungen ihn frustrieren. Der Klient hatte aus Angst, als Kollege unbeliebt zu werden, genau die Klarheit vermieden, die seine neue Rolle eigentlich verlangte.

Warum dieser Übergang so viele unterschätzen

Das Center for Creative Leadership hat knapp 300 angehende Führungskräfte in einem strukturierten Trainingsprogramm untersucht, und die Ergebnisse sind ernüchternd deutlich. 20 Prozent der neuen Führungskräfte machen laut ihren eigenen Mitarbeitenden einen schlechten Job, 26 Prozent geben offen zu, dass sie sich zu Beginn nicht bereit für die Führungsrolle fühlten, und fast 60 Prozent haben beim Übergang in ihre erste Führungsposition überhaupt kein Training erhalten. In der Konsequenz gelten in vielen Organisationen die Hälfte aller Führungskräfte als wenig wirksam.

Der am häufigsten genannte Stolperstein in dieser Untersuchung ist ausgerechnet der, den die meisten am wenigsten kommen sehen: der Übergang von der Kollegin oder dem Kollegen zur Vorgesetzten. Wer gestern noch gemeinsam über die Geschäftsführung gelästert hat, muss heute deren Entscheidungen vertreten, ohne dabei jede persönliche Nähe zum Team zu verlieren. Das ist kein Kommunikationsproblem, das sich mit dem richtigen Ton lösen lässt, sondern ein echter Rollenkonflikt.

Der Fehler, der öfter passiert als jeder andere

Wenn ich mit frisch beförderten Führungskräften arbeite, sehe ich fast immer eine von zwei Reaktionen auf diesen Rollenkonflikt, und beide sind Fehler. Die eine: krampfhaft alles beim Alten lassen, aus Angst, als abgehoben zu gelten, wie mein Klient von oben. Die andere: das genaue Gegenteil, abrupt Distanz aufbauen, förmlicher werden, die alten Insider-Witze meiden, in der irrigen Annahme, Autorität entstehe durch Abstand.

Beide Strategien scheitern aus demselben Grund. Sie behandeln die neue Rolle als etwas, das man sich entweder erschleichen oder erzwingen muss, statt als etwas, das durch klare, konsequent gelebte Erwartungen entsteht. Wer offen benennt, was sich ändert und was gleich bleibt, erspart dem Team wochenlanges Rätselraten und sich selbst die Zerreißprobe zwischen zwei Rollen, die sich gegenseitig ausschließen.

Vom Machen zum Ermöglichen: der eigentliche Kern der Umstellung

Als Fachkraft wurdest du für die Qualität deiner eigenen Arbeit bezahlt und beurteilt. Als Führungskraft wirst du für die Ergebnisse anderer verantwortlich gemacht, ein Wechsel, den viele erst spüren, wenn es zu spät ist. Genau diesen Bruch beschreiben Forschende als Identitätsverschiebung, nicht als Kompetenzlücke: Nicht das Fachwissen fehlt den meisten neuen Führungskräften, sondern die neue Antwort auf die Frage, woran sie eigentlich gemessen werden.

Wer weiterhin die Frage stellt „Habe ich heute gute Arbeit geleistet?“, statt „Habe ich mein Team heute befähigt, gute Arbeit zu leisten?“, bleibt in der alten Rolle gefangen, auch mit neuem Titel auf der Visitenkarte. Das erklärt auch, warum fachlich exzellente Mitarbeitende so häufig als Führungskräfte scheitern: Sie versuchen weiterhin selbst zu glänzen, statt ihr Team glänzen zu lassen, ein Muster, das ich ausführlicher in meinem Beitrag zum Peter-Prinzip-Effekt beschrieben habe.

Drei konkrete Ansatzpunkte für die ersten Wochen

1) Das Rollengespräch aktiv suchen, statt es zu vermeiden. Sprich mit deinem ehemaligen Team offen darüber, was sich ändert und was nicht. Ein einziges klares Gespräch verhindert wochenlange Unsicherheit auf beiden Seiten. Vermeide dabei Rechtfertigungen, du musst deine neue Rolle niemandem erklären, du darfst sie einfach benennen.

2) Aufgaben bewusst abgeben, auch wenn es sich falsch anfühlt. Der Reflex, weiterhin selbst mit anzupacken, um Nähe zum Team zu signalisieren, führt direkt in die Überlastung und verhindert, dass dein Team eigene Verantwortung übernimmt. Wie sich dieses Loslassen üben lässt, beschreibe ich detaillierter in meinem Artikel zum Delegieren lernen.

3) Rückmeldung geben, bevor es nötig wäre, sie geben zu müssen. Warte nicht auf das erste Problem, um zum ersten Mal Feedback zu geben. Wer früh und beiläufig positive wie kritische Rückmeldungen gibt, normalisiert Feedback als Teil des Alltags statt als Alarmsignal. Was dabei häufig schiefläuft, habe ich in meinem Beitrag übers Feedback geben zusammengefasst.

Warum die ersten hundert Tage über mehr entscheiden, als dir bewusst ist

Der Rollenwechsel vom Kollegen zur Führungskraft ist dabei nur der Anfang eines längeren Prozesses. Wie du die folgenden Wochen strukturierst, entscheidet oft darüber, ob du langfristig als Führungskraft akzeptiert wirst oder dauerhaft gegen dein Image als „der Kollege von früher“ ankämpfst. Wer diesen Übergang systematischer angehen möchte, findet vertiefende Ansatzpunkte in meinem Beitrag zum Onboarding für neue Führungskräfte.

Für alle, die sich strukturiert auf genau diese ersten Monate vorbereiten wollen, lohnt sich Die entscheidenden 90 Tage von Michael Watkins (Amazon Link). Watkins beschreibt konkret, wie sich Übergangsphasen in Führungsrollen strukturieren lassen, unabhängig davon, ob die Beförderung aus dem eigenen Team heraus erfolgte oder von außen kam.

Souverän wird man nicht durch Distanz, sondern durch Klarheit

Die gute Nachricht an diesem unbequemen Übergang: Er verlangt keine Persönlichkeitsveränderung. Du musst nicht plötzlich autoritärer werden oder alte Freundschaften kappen, um als Führungskraft ernst genommen zu werden. Was du brauchst, ist die Bereitschaft, unbequeme Klarheit auszuhalten, dort, wo du früher aus Nähe geschwiegen hättest, und Verantwortung zu übernehmen, dort, wo du früher einfach mitgemacht hättest. Wenn du merkst, dass dir genau dieser Spagat gerade schwerfällt, ist ein Coaching-Gespräch oft der schnellste Weg, um die eigene Rolle klarer zu fassen, bevor sich unausgesprochene Erwartungen zu echten Konflikten verhärten.