Wer in seinem Job herausragend ist, wird befördert. Das klingt nach einer fairen, fast selbstverständlichen Logik, und in den meisten Unternehmen ist es tatsächlich die dominante Beförderungsregel: Wer am meisten verkauft, wird Vertriebsleitung. Wer am besten programmiert, wird Teamleitung Entwicklung. Wer die beste Ärztin ist, wird Chefärztin. Das Problem an dieser Logik: Die Fähigkeiten, die für herausragende Fachleistung sorgen, und die Fähigkeiten, die für gute Führung nötig sind, überschneiden sich erstaunlich wenig, und wer das ignoriert, produziert systematisch schwache Führungskräfte, während er gleichzeitig gute Fachkräfte verliert.
Genau diesen Mechanismus beschrieb der Erziehungswissenschaftler Laurence Peter bereits 1969 in seinem satirischen Bestseller „The Peter Principle“: Mitarbeitende werden so lange befördert, bis sie eine Position erreichen, für die sie nicht mehr qualifiziert sind, und bleiben dann genau dort. Peters Beobachtung war als Gesellschaftssatire gemeint, pointiert, überspitzt, auf Lacher angelegt. Was damals als bissige Beobachtung über Bürokratien galt, ist inzwischen keine Anekdote mehr, sondern ein empirisch überprüfter Befund, der sich in echten Personalentscheidungen nachweisen lässt, mit realen Kosten für Unternehmen und realem Frust für die betroffenen Menschen selbst.
Das betrifft nicht nur große Konzerne mit starren Hierarchien. Gerade in mittelständischen Unternehmen und wachsenden Teams, in denen es noch keine etablierten Führungslaufbahnen gibt, wird die nächste Führungsposition fast reflexhaft an die aktuell stärkste Fachkraft vergeben, oft ohne dass überhaupt eine Alternative in Betracht gezogen wird.
Die Studie, die aus Satire eine messbare Realität macht
Die Ökonomen Alan Benson, Danielle Li und Kelly Shue werteten 2019 in einer vielbeachteten Studie die Verkaufs- und Führungsleistung von 38.843 Vertriebsmitarbeitenden aus 131 US-Unternehmen aus, von denen 1.553 im Beobachtungszeitraum ins Management befördert wurden. Ihr Befund deckt sich fast eins zu eins mit Peters Satire: Die Wahrscheinlichkeit, ins Management befördert zu werden, hing fast ausschließlich vom bisherigen Verkaufserfolg ab, nicht von irgendeinem gemessenen Führungsmerkmal. Gleichzeitig zeigte sich, dass gerade die besten Verkäuferinnen und Verkäufer nach ihrer Beförderung überdurchschnittlich häufig schwache Führungsleistung ablieferten, gemessen unter anderem daran, wie sich die Verkaufsleistung ihrer neuen Teams entwickelte.
Besonders aufschlussreich ist die Berechnung der Autoren, was ein anderer Beförderungsmaßstab bewirkt hätte: Hätten die untersuchten Unternehmen Führungspotenzial statt reiner Verkaufsleistung als Beförderungskriterium genutzt, wäre die Verkaufsleistung der jeweiligen Teams im Schnitt um etwa dreißig Prozent höher ausgefallen. Das ist kein kleiner Effizienzverlust, sondern ein struktureller Webfehler, der in vielen Organisationen bis heute unverändert weiterläuft.
Warum Unternehmen trotzdem an dieser Logik festhalten
Der Mechanismus dahinter ist gut nachvollziehbar. Verkaufszahlen, Codequalität oder Fallzahlen lassen sich einfach messen, objektiv vergleichen und in einer Rangliste sortieren. Führungspotenzial dagegen ist schwer zu quantifizieren, bevor jemand tatsächlich in einer Führungsrolle war, weshalb Unternehmen mangels besserer Datenlage auf das einzige verlässliche Signal zurückgreifen, das ihnen vorliegt: die bisherige fachliche Leistung. Das ist bequem, wirkt fair und lässt sich vor dem eigenen Team leicht begründen, führt aber genau in die Falle, die Benson, Li und Shue beschreiben.
Hinzu kommt ein psychologischer Effekt, der diesen Denkfehler verstärkt: der sogenannte Halo-Effekt. Wer in einem Bereich außergewöhnlich kompetent wirkt, wird unbewusst auch in völlig anderen Bereichen als kompetent eingeschätzt. Die beste Softwareentwicklerin wirkt automatisch wie eine gute Führungskraft, obwohl Programmieren und Menschen entwickeln nahezu nichts miteinander zu tun haben. Diese Verzerrung wirkt besonders stark, weil sie unsichtbar bleibt, niemand im Beförderungsgespräch sagt bewusst „ich verwechsle Fachkompetenz mit Führungskompetenz“, aber genau das passiert strukturell trotzdem.
Verschärft wird das Problem dadurch, dass die Alternative, jemanden mit geringerer Fachleistung, aber erkennbarem Führungspotenzial zu befördern, im eigenen Team oft schwer zu rechtfertigen ist. Wer als Führungskraft die zweitbeste statt die beste Vertriebsperson befördert, muss diese Entscheidung erklären, während die Beförderung der Nummer eins keiner Begründung bedarf. Der Status quo ist damit nicht nur bequemer, sondern auch politisch der sicherere Weg, selbst wenn er langfristig zu schwächeren Teams und einer höheren Fluktuation gerade unter den besten verbleibenden Fachkräften führt. Welche konkreten Weichenstellungen Unternehmen stattdessen setzen können, von der separaten Fachlaufbahn bis zur strukturierten Eignungsprüfung vor jeder Beförderung, beschreibe ich im Beitrag Warum brillante Fachkräfte oft schlechte Führungskräfte werden.
Fachkompetenz und Führungskompetenz sind zwei verschiedene Fähigkeiten
Was gute Führung tatsächlich ausmacht, unterscheidet sich fundamental von dem, was gute Fachleistung ausmacht. Führung bedeutet, andere Menschen zu entwickeln, zu delegieren statt selbst zu erledigen, schwierige Gespräche zu führen und Verantwortung für Ergebnisse zu übernehmen, die man nicht mehr selbst in der Hand hat. Wie wichtig dabei allein die Art ist, in der Rückmeldungen gegeben werden, zeigt sich etwa daran, wie Feedback geführt wird: Eine frisch beförderte Führungskraft, die selbst als Fachkraft glänzte, neigt oft dazu, Rückmeldungen auf der eigenen fachlichen Erfahrung statt auf der Entwicklung der anderen Person aufzubauen, was in der Praxis regelmäßig misslingt.
Fachliche Exzellenz bedeutet dagegen meist das Gegenteil: sich selbst tief in eine Aufgabe zu vertiefen, eigenständig zu arbeiten und Ergebnisse selbst zu verantworten. Wer über Jahre darin belohnt wurde, Probleme selbst zu lösen, tut sich beim Übergang in eine Führungsrolle häufig schwer, genau das loszulassen, und übernimmt lieber wieder selbst, statt das Team wachsen zu lassen. Diese Neigung ist menschlich verständlich und trotzdem einer der häufigsten Gründe, warum ehemalige Top-Fachkräfte als Führungskräfte scheitern.
Hinzu kommt ein Statusverlust, der selten offen angesprochen wird. Wer als Fachkraft an der eigenen sichtbaren Leistung gemessen wurde, verliert als Führungskraft genau diese unmittelbare Rückmeldung. Der Erfolg zeigt sich jetzt verzögert, indirekt und über die Leistung anderer, was für Menschen, die über Jahre an schnelle, eindeutige Erfolgssignale gewöhnt waren, überraschend schwer auszuhalten sein kann. Wer diesen Übergang nicht bewusst reflektiert, sucht sich häufig unbewusst wieder fachliche Aufgaben, an denen er sich messen kann, und vernachlässigt darüber die eigentliche Führungsarbeit.
Was das für deine eigene Karriereentscheidung bedeutet
Der erste praktische Punkt ist, eine Beförderung ins Management nicht automatisch als die logische nächste Stufe zu betrachten, nur weil sie angeboten wird oder mit mehr Gehalt und Status verbunden ist. Die eigentliche Frage lautet nicht „Bin ich gut in meinem aktuellen Job?“, sondern „Will ich tatsächlich vor allem mit Menschen statt vor allem mit der Aufgabe selbst arbeiten?“. Wer diese zweite Frage ehrlich mit Nein beantwortet, sollte eine Führungsposition nicht allein wegen des Prestiges annehmen.
Der zweite Punkt betrifft die Selbsteinschätzung der eigenen Führungsfähigkeiten, unabhängig von der fachlichen Reputation. Kannst du delegieren, ohne die Kontrolle zu verlieren? Erträgst du es, wenn andere eine Aufgabe langsamer oder anders lösen, als du es selbst tun würdest? Bereitet dir das Coachen und Entwickeln von Menschen tatsächlich Freude, oder empfindest du es eher als Ablenkung von der eigentlichen Arbeit? Diese Fragen sagen mehr über deine Eignung als jede bisherige fachliche Bestleistung. Hilfreich ist dabei, konkrete Situationen aus der Vergangenheit heranzuziehen, statt die Frage abstrakt zu beantworten: Wie hast du reagiert, als zuletzt jemand aus deinem Umfeld einen Fehler gemacht hat, den du selbst nie gemacht hättest? Wolltest du übernehmen, oder konntest du die Person durch die Lösung begleiten, ohne sie ihr abzunehmen?
Der dritte Punkt betrifft die Verhandlung selbst. Wenn eine Beförderung ansteht, lohnt es sich, aktiv nach alternativen Karrierepfaden zu fragen, etwa einer Fachlaufbahn mit vergleichbarem Gehalts- und Statusniveau, statt sich zwischen Führung und Stillstand entscheiden zu müssen. Immer mehr Unternehmen bieten solche parallelen Laufbahnen an, oft aber nur, wenn Mitarbeitende aktiv danach fragen. Wie du generell mit klarer Sprache und guter Vorbereitung in solche Gespräche gehst, dazu mehr im Beitrag zur Gehaltsverhandlung.
Karriereentwicklung als bewusste Entscheidung, nicht als Automatismus
Was die Studie von Benson, Li und Shue im Kern zeigt, ist, dass Unternehmen und Einzelpersonen denselben Denkfehler teilen: Beide behandeln Beförderung als natürliche Belohnung für bisherige Leistung, statt als eigenständige Entscheidung mit eigenen Anforderungen. Wer sich dessen bewusst ist, kann diesen Automatismus für sich selbst durchbrechen, unabhängig davon, ob das Unternehmen es tut oder nicht.
Im Führungskräfte Coaching begegnet mir diese Situation regelmäßig, bei Menschen, die frisch befördert wurden und merken, dass ihnen die neue Rolle schwerer fällt als erwartet, ebenso wie bei Menschen, die vor der Entscheidung stehen und noch nicht wissen, ob Führung wirklich zu ihnen passt. In beiden Fällen hilft ein ehrlicher Blick darauf, was die neue Rolle tatsächlich verlangt, statt sich allein von der bisherigen fachlichen Erfolgsbilanz leiten zu lassen.
Wenn du selbst gerade vor einer solchen Entscheidung stehst oder als frisch beförderte Führungskraft merkst, dass dir bestimmte Werkzeuge fehlen, lohnt sich ein genauerer Blick auf die eigene Ausgangslage, bevor die Rolle zur Belastung statt zum nächsten Entwicklungsschritt wird. Im Business Coaching arbeiten wir genau an dieser Übergangsphase, an der Unterscheidung zwischen dem, was dich fachlich erfolgreich gemacht hat, und dem, was dich als Führungskraft erfolgreich machen wird. Im Erstgespräch schauen wir gerne gemeinsam darauf, ob eine Führungsrolle für dich der richtige nächste Schritt ist, oder ob eine andere Form der Weiterentwicklung besser zu dir passt, damit die nächste Beförderung tatsächlich ein Gewinn wird und nicht nur die logische, aber falsche nächste Stufe auf einer Karriereleiter, die du dir nie bewusst ausgesucht hast.
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