Warum brillante Fachkräfte oft schlechte Führungskräfte werden – und was Unternehmen daraus lernen sollten

Es ist ein Klassiker, der mir in fast jedem Beratungsmandat begegnet: Eine fachliche Spitzenkraft wird zur Führungskraft befördert – weil sie die beste Leistung in ihrem Bereich erbringt, weil sie loyal ist, weil sie als Nächste „dran“ ist. Zwei Jahre später steht das Unternehmen vor zwei Problemen: Die Person ist als Führungskraft überfordert oder demotiviert, und gleichzeitig fehlt sie in ihrer fachlichen Rolle. Aus einer guten Fachkraft ist eine unglückliche Führungskraft geworden.

Das Muster hat einen Namen, das Peter-Prinzip, und eine eigene wissenschaftliche Geschichte. Es hat aber vor allem eine sehr konkrete betriebswirtschaftliche Konsequenz: Wer die Logik nicht versteht, befördert systematisch in die falsche Richtung und verbrennt zweimal Ressourcen – in der alten und in der neuen Rolle.

Warum Beförderungen nach Fachexpertise erfolgen – obwohl es nicht funktioniert

Die Logik dahinter ist menschlich nachvollziehbar. Eine Person, die in einer Fachrolle herausragend ist, wird belohnt. Die einfachste Belohnungsform ist die Beförderung in die nächsthöhere Rolle – die Führungsrolle im gleichen Bereich. Diese Beförderung erscheint logisch, weil sie an die fachliche Leistung anschliesst. Sie ist methodisch aber Bauchgefühl. Sie verwechselt Vergangenheit mit Zukunft.

Was eine gute Fachkraft auszeichnet – detaillierte Fachkenntnis, hohe Eigenleistung, Spezialwissen, Perfektionismus im eigenen Bereich – sind nicht die Eigenschaften, die eine gute Führungskraft braucht. Führung verlangt das Gegenteil: Entscheidung trotz unvollständiger Informationen, Delegation statt Selbstdurchführung, Vertrauen in andere Menschen, Tolerieren von Mittelmass auf der Detailebene zugunsten strategischer Wirkung. Wer diese Umstellung nicht leistet, wird in der Rolle unglücklich oder unwirksam – oder beides.

Was eine gute Fachkraft braucht – und was eine gute Führungskraft braucht

Drei Dimensionen, in denen die Anforderungen sich grundlegend unterscheiden:

1. Aufgabenfokus

Fachkraft: Eigenes Tun, fachliche Tiefe, Detaillierung, Perfektion. Führungskraft: Steuerung anderer, Priorisierung, Komplexitätsreduktion, Kommunikation. Wer fachlich brilliert, hat oft eine niedrige Toleranz für Mittelmass – was als Führungskraft systematisch zu Mikromanagement führt.

2. Erfolgsmechanik

Fachkraft: Erfolg durch eigene Leistung. Führungskraft: Erfolg durch die Leistung anderer. Diese Umstellung ist die schwerste – weil sie das eigene Selbstbild und die eigene Identität betrifft. Wer 15 Jahre lang seinen Wert aus eigener fachlicher Leistung gezogen hat, kann nicht von einem Tag auf den anderen befriedigend daraus seine Wirksamkeit ziehen, dass andere besser werden.

3. Konfliktverhalten

Fachkraft: Probleme werden durch Wissen und Sorgfalt gelöst. Führungskraft: Probleme entstehen oft zwischen Menschen, nicht in der Sache. Konflikte moderieren, schwierige Gespräche führen, unangenehme Entscheidungen treffen – das ist keine fachliche Frage. Welche typischen Bruchstellen das im Führungsalltag erzeugt, beschreibe ich im Beitrag zu den wahren Gründen, warum Führungskräfte scheitern.

Das Peter-Prinzip in der Praxis

Das Peter-Prinzip, 1969 von Laurence J. Peter und Raymond Hull beschrieben, formuliert die Beobachtung pointiert: „In einer Hierarchie neigt jeder Mitarbeiter dazu, bis zur Stufe seiner Unfähigkeit aufzusteigen.“ Solange jemand in seiner aktuellen Rolle erfolgreich ist, wird er befördert. Erst wenn er nicht mehr erfolgreich ist, bleibt er stehen – und zwar in der Rolle, in der er unfähig wurde. Das Ergebnis ist eine systematische Anhäufung von Personen in Rollen, denen sie nicht gewachsen sind.

Studien aus der Arbeits- und Organisationspsychologie bestätigen das Muster empirisch: Sales-Mitarbeiter mit hoher Performance werden nach Beförderung zum Vertriebsleiter im Schnitt schwacher in ihrer Wirkung als ein durchschnittlicher Sales-Mitarbeiter. Der Zusammenhang zwischen Sales-Performance und Führungseignung ist nicht nur klein – er ist oft negativ.

Warum das so teuer wird

Die Konsequenzen sind weitreichend und werden in Unternehmen oft unterschätzt:

• Verlust einer guten Fachkraft. Die Person fehlt in ihrer ursprünglichen Rolle.
• Schlechte Führungsleistung. Das Team unter der unpassend beförderten Person verliert Leistung und A-Player.
• Hohe Wahrscheinlichkeit von Rückkehr oder Austritt. Wer eine Führungsrolle rückabwickelt, verliert Gesicht. Wer austritt, ist als Talent verloren.
• Reputationsschaden. Eine misslungene Beförderung verschlechtert die Wahrnehmung interner Karrierewege.

Die echten Kosten dieser Konstellationen sind oft sechsstellig, wie ich im Beitrag zur ehrlichen Kostenrechnung einer Fehlbesetzung ausführlich aufschlüssele. Bei einer Beförderung in eine Führungsposition kommt der besondere Verlust hinzu, dass die Person sowohl in der alten als auch in der neuen Rolle ausfällt – die Schadenrechnung ist also strenger als bei externer Fehlbesetzung. Eine fundierte Einführung in die psychologische Forschung hinter dem Phänomen liefert auch der Beitrag von Haufe zur Personalauswahl mit Persönlichkeitstests.

Was Unternehmen aus Auftraggebersicht falsch machen

Wenn ich Beförderungsprozesse in Unternehmen analysiere, finde ich vier wiederkehrende Muster:

1. Beförderung als Anerkennung statt als Eignungsfeststellung

Eine Beförderung wird genutzt, um eine Person zu belohnen – nicht, um eine Position zu besetzen. Das ist menschlich, aber methodisch falsch. Belohnungen für Spitzenleistung können Boni, Sonderprojekte, Aus- und Weiterbildung sein – Beförderung in eine Führungsrolle ist eine Personalentscheidung mit anderer Logik.

2. Keine Eignungsprüfung vor der Beförderung

Die meisten internen Beförderungen erfolgen ohne diagnostisches Verfahren. Die Begründung lautet: „Die kennen wir doch.“ Das ist gleich doppelt falsch: Erstens kennen wir die Person nur in ihrer aktuellen Rolle, nicht in einer Führungsrolle. Zweitens neigen wir bei Bekannten zu Wohlwollen-Bias – mehr dazu im Beitrag zu Halo-Effekt und Sympathie-Bias im Vorstellungsgespräch. Eine systematische Potenzialanalyse für Führungskräfte würde diese Wirkungseffekte erheblich abmildern.

3. Fehlende Alternativen zur Führungslaufbahn

In vielen Unternehmen gibt es nur einen Karrierepfad: nach oben in Führungspositionen. Eine Fachlaufbahn mit eigenem Status und eigener Bezahlung existiert nicht. Wer Karriere machen will, muss Führungskraft werden – auch wenn er es nicht will und nicht kann. Diese strukturelle Lücke ist im Mittelstand besonders ausgeprägt.

4. Kein Onboarding in die Führungsrolle

Die intern beförderte Person wird oft an einem Freitag noch als Fachkraft verabschiedet und am Montag als Führungskraft begrüsst. Ohne Vorbereitung, ohne Sparring, ohne strukturierte Begleitung. Welche Konsequenzen das hat, beschreibe ich im Beitrag zum Onboarding neuer Führungskräfte in den ersten 100 Tagen.

Was wirksam ist – sechs Hebel aus Auftraggebersicht

• Trenne Belohnung und Beförderung. Wer fachlich brilliert, soll Bonus, Anerkennung und gegebenenfalls Senior-Status bekommen – nicht automatisch eine Führungsrolle.
• Schaffe eine Fachlaufbahn mit eigenem Status, eigener Bezahlung und eigenem Sichtbarkeitsbudget. Spezialist:innen sollen nicht das Gefühl haben, ihre Karriere stagniere, wenn sie nicht führen wollen.
• Führe vor jeder Beförderung eine Eignungsprüfung durch. Eine Potenzialanalyse kostet einen Bruchteil einer misslungenen Beförderung.
• Frag den Kandidaten explizit, was er sich wirklich wünscht. Viele Fachkräfte nehmen die Führungsrolle aus Sorge an, sonst stehen zu bleiben – nicht aus echtem Wunsch.
• Plane Sparring und Coaching für die ersten zwölf Monate. Führung ist eine neue Disziplin, nicht eine bessere Fachrolle. Erfolg setzt aktive Begleitung voraus.
• Mach ein Beförderungsreview nach sechs Monaten, mit ehrlicher Standortbestimmung. Wer dieses Review nicht macht, lässt eine Fehlbeförderung in die Verfestigung laufen.

Wann eine Beförderung dennoch funktioniert

Es gibt natürlich Fälle, in denen aus einer guten Fachkraft eine sehr gute Führungskraft wird. Empirisch zeichnen sich solche Personen durch drei Eigenschaften aus: Sie haben ein echtes Interesse an Menschen jenseits ihrer fachlichen Themen, sie sind bereit, ihre eigene fachliche Identität loszulassen, und sie haben ein realistisches Bild davon, was Führung im Alltag bedeutet. Diese drei Eigenschaften sind nicht beobachtbar in der fachlichen Rolle – sie müssen aktiv erhoben werden. Genau das ist die Aufgabe von Eignungsdiagnostik.

Vom Beförderungsreflex zur durchdachten Führungsentwicklung

Das Muster der beförderten Fachkraft, die als Führungskraft scheitert, ist nicht ein Schicksal – es ist eine strukturelle Konsequenz fehlender Eignungsprüfung. Unternehmen, die diesen Mechanismus verstehen, gewinnen doppelt: Sie behalten ihre besten Fachkräfte in der Rolle, in der sie wirken, und sie befördern in Führungspositionen die Menschen, die dafür geeignet sind. Beides ist kein Glaube, sondern Methodik – und beides lässt sich aufsetzen.

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