Warum neue Führungskräfte scheitern – und was Unternehmen beeinflussen können

Wie viele neue Führungskräfte tatsächlich scheitern, lässt sich nicht mit einer universellen Prozentzahl beantworten. Studien, Beratungsumfragen und Unternehmensdaten verwenden unterschiedliche Definitionen: Kündigung, Abberufung, Leistungsprobleme oder verfehlte Erwartungen. Belastbar ist deshalb nicht die oft zitierte 40-Prozent-Zahl, sondern die Einsicht, dass Auswahl, Mandatsklärung und Integration erhebliche beeinflussbare Risiken enthalten.

In meiner Beratungspraxis begegnen mir die Geschichten dahinter regelmäßig: Der hochkarätige Quereinsteiger, der nach acht Monaten geht. Die fachlich hervorragende Bereichsleiterin, die ihr Team in einem Jahr verliert. Der externe CFO, der nach 14 Monaten „im gegenseitigen Einvernehmen“ ausscheidet. In fast keinem dieser Fälle war der Grund das, was Außenstehende vermuten würden.

Was die Studienlage tatsächlich zeigt

Die Forschung zu Führungserfolg in den ersten zwei Jahren ist mittlerweile umfangreich. Die wichtigsten Befunde lassen sich knapp zusammenfassen:

Erstens, fachliche Defizite sind in aller Regel nicht der Grund. „Wer eine Führungsposition erreicht, hat fachlich nur selten ein Problem.“

Zweitens, die kritische Phase ist nicht der Antritt selbst, sondern das Zeitfenster zwischen Monat drei und zwölf, in dem sich Erwartungen, Realität und politische Konstellationen anfangen, gegenseitig zu reiben.

Drittens, die häufigste Bruchstelle ist die kulturelle und zwischenmenschliche Passung – nicht die Methodik der Führung.

Anders gesagt: Eine Führungskraft scheitert in den seltensten Fällen daran, dass sie ihren Job nicht kann. Sie scheitert daran, dass sie ihn in genau diesem Unternehmen, mit genau diesem Team, in genau dieser Phase nicht ausfüllen kann.

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Fünf wiederkehrende Bruchstellen

Die Forschung liefert keine universelle Rangliste, die in jedem Unternehmen gleich gilt. Sie zeigt wiederkehrende Risikofelder. Welche davon entscheidend werden, hängt von Rolle, Unternehmenslage, Auswahlprozess und Mandat ab.

Kulturelle und organisationale Fehlpassung

Kulturpassung darf nicht bedeuten, Menschen auszuwählen, die den bisherigen Entscheidern möglichst ähnlich sind. Das wäre Ähnlichkeitsbias mit einem freundlicheren Etikett. Relevant ist, ob Führungsverhalten, Werte und Arbeitsweise mit den tatsächlichen Anforderungen und Veränderungszielen vereinbar sind.

Die mit Abstand häufigste Ursache. Eine Führungskraft, die in einem hierarchischen Konzern brilliert, kann in einem agilen Mittelständler scheitern – und umgekehrt. Es geht nicht um „besser“ oder „schlechter“, sondern um die Frage, ob Führungsstil, Kommunikationsmuster und implizite Spielregeln zusammenpassen. Diese Passung wird in klassischen Vorstellungsgesprächen so gut wie nie systematisch erhoben. Wer Werte, Motivlage und bevorzugte Arbeitsweise einer Person nicht methodisch prüft, fliegt in dieser Frage blind.

Was Cultural Fit als Auswahlkriterium wirklich heißt und wie er sich methodisch messen lässt, beschreibe ich im Beitrag zu Cultural Fit in der Personalauswahl.

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2. Unklare oder widersprüchliche Erwartungen

Eine Führungskraft kommt mit dem Auftrag „Kulturwandel“ und stellt nach drei Monaten fest, dass die Geschäftsführung eigentlich „Stabilität“ wollte. Oder: Der Aufsichtsrat hat eine Vision von Wachstum, das operative Management von Konsolidierung. Wer mit einem Mandat antritt, das im Unternehmen nicht durchdekliniert ist, scheitert nicht an seiner Leistung, sondern am Spagat zwischen unverträglichen Aufträgen. Genau hier setzt ein professionell erstelltes Anforderungsprofil an – wie das aussieht, beschreibe ich im Beitrag zum Erstellen eines Anforderungsprofils für Führungskräfte.

3. Schwaches oder fehlendes Onboarding

Viele Unternehmen behandeln das Onboarding einer neuen Führungskraft, als sei sie ein erfahrener Anwalt, der das Mandat schon kennt. Sie kennt es nicht. Sie kennt weder die ungeschriebenen Regeln, noch die echten Schmerzpunkte, noch die politischen Konstellationen. Die ersten 100 Tage entscheiden darüber, ob eine Person ankommt oder ankommt-und-scheitert. Welche Stellschrauben in dieser Phase wirklich tragen, beschreibe ich im Beitrag über das Onboarding neuer Führungskräfte in den ersten 100 Tagen.

4. Politische Unterschätzung

Jede Organisation hat Mikropolitik. Wer aus dem Konzern in den Mittelstand wechselt – oder aus einer flachen Struktur in eine matrixorientierte – unterschätzt regelmäßig, wie viel Zeit, Energie und Bewusstsein politische Anschlussfähigkeit erfordert. Wer nicht früh erkennt, wer im Hintergrund Gewicht hat, läuft gegen Wände, die er nicht sieht.

5. Beförderung statt Eignung

Der Klassiker im Mittelstand: Aus dem besten Sales wird der schlechteste Vertriebsleiter. Aus der besten Entwicklerin wird die unglücklichste Teamleiterin. Dieses Muster ist so verbreitet und so teuer, dass ich ihm einen eigenen Beitrag gewidmet habe: warum brillante Fachkräfte oft schlechte Führungskräfte werden.

Beförderung ist keine Eignungsfeststellung. Wer Fachexpertise und Führungseignung verwechselt, schafft strukturell Fehlbesetzungen – und ist später erstaunt, dass die Person scheitert. Was eine Beförderung wirklich kostet, wenn sie schiefgeht, kannst du im Beitrag zur ehrlichen Kostenrechnung einer Fehlbesetzung nachlesen.

Wie Auswahlprozesse spätere Probleme vorbereiten

Wenn man die fünf Bruchstellen ehrlich anschaut, fällt auf: Vier von fünf werden bereits im Auswahl- und Onboarding-Prozess vorentschieden. Es ist nicht so, dass diese Themen erst im laufenden Betrieb auftauchen. Sie liegen im Auswahlverfahren – sie werden dort nur nicht abgefragt.

Die meisten Führungsbesetzungen, die mir in der Beratung begegnen, sind biografisch geprüft, aber nicht eignungsdiagnostisch. Lebenslauf, Referenzen, zwei bis drei Gespräche, vielleicht ein Casual Dinner mit dem CEO – das war es. Persönlichkeitsstruktur, Werte, Belastungsverhalten, Konfliktstil, kulturelle Passung: nicht systematisch erhoben. In besseren Prozessen läuft ein Persönlichkeitsfragebogen mit – meist eines der unwissenschaftlichen Typenmodelle, deren Aussagekraft im Beitrag zu Persönlichkeitstests in der Personalauswahl ehrlich eingeordnet wird.

Das Ergebnis ist, dass Führungskräfte häufig auf Basis von Eindrücken eingestellt werden, die mit ihrer späteren Wirksamkeit kaum etwas zu tun haben. Beratungsstudien liefern hierzu unterschiedliche Quoten, sind aber wegen ihrer Stichproben und Definitionen nicht ohne Weiteres verallgemeinerbar. Für den einzelnen Auswahlprozess ist entscheidender, Anforderungen, Integrationsrisiken und Erfolgskriterien vorab konkret festzulegen.

Was Unternehmen konkret beeinflussen können

Nicht jedes Scheitern lässt sich verhindern. Marktbrüche, Strategiewechsel oder Konflikte im Eigentümerkreis können selbst gute Besetzungen destabilisieren. Beeinflussbar sind jedoch die Qualität des Rollenprofils, die Systematik der Auswahl, die Klarheit des Mandats und die Unterstützung nach dem Start.

Wer die Scheiterquote in der eigenen Organisation senken will, hat im Wesentlichen drei Hebel. Sie sind alle nicht spektakulär, aber sie wirken.

Der erste Hebel ist die Schärfung des Anforderungsprofils auf das, was die Stelle in den nächsten 18 Monaten wirklich verlangt. Nicht die Liste der Tätigkeiten, sondern die Liste der kritischen Situationen, in denen sich Führung beweisen muss. Und die Anforderung an die Kompetenzen, mit denen das gelingt. Wer dieses Kompetenzprofil nicht hat, hat keinen Maßstab.

Der zweite Hebel ist die methodische Eignungsprüfung – mindestens ein strukturiertes Interview, ergänzt um ein qualitätsgesichertes Persönlichkeitsverfahren und idealerweise eine simulationsbasierte Komponente. Welche Verfahren wirklich tragen und welche nur Spielereien sind, ist Thema des Beitrags über Validität von Auswahlverfahren.

Der dritte Hebel ist ein Onboarding mit Substanz: nicht eine Begrüßungsmappe, sondern eine strukturierte Begleitung über 90 bis 180 Tage, mit klaren Meilensteinen, regelmäßigem Sparring und einer ehrlichen Standortbestimmung nach 100 Tagen.

Über alle drei Hebel hinweg gilt: Es geht nicht um Bürokratie, sondern um Klarheit. Eine professionelle Auswahl- und Begleitstruktur kostet Zeit und Geld. Ob und wie stark sie sich wirtschaftlich rechnet, hängt vom konkreten Besetzungsrisiko und von der Qualität der Umsetzung ab.

Sechs Tipps für die nächste Führungsbesetzung

Wenn du als Geschäftsführer, Aufsichtsrat oder HR-Verantwortlicher die Scheiterquote in der eigenen Organisation senken willst, sind das die sechs Hebel mit der höchsten Wirkung:

• Definiere den Auftrag der Position vor der Suche, nicht erst danach. Drei Sätze reichen. Wenn du sie nicht knapp hinbekommst, ist die Position nicht entscheidungsreif.
• Prüfe kulturelle Passung methodisch. Werte, Motivlage und bevorzugter Führungsstil lassen sich mit qualitätsgesicherten Verfahren strukturiert erheben – das ist keine Esoterik.
• Hol eine externe Stimme dazu, die nicht in die Entscheidung verliebt ist. Ein guter Eignungsdiagnostiker kostet weniger als ein Monatsgehalt der gescheiterten Führungskraft.
• Verständige dich vor Antritt mit der Person über Erwartungen, Mandat und Stolperfallen. Das Gespräch über die ersten 100 Tage gehört vor die Vertragsunterschrift, nicht danach.
• Plane Sparring ein. Eine neue Führungskraft braucht in den ersten Monaten jemanden, dem sie ehrlich erzählen kann, was sie irritiert. Optimalerweise jemand Externes, kein interner Mentor mit eigenen politischen Interessen.
• Mach eine ehrliche Standortbestimmung nach 100 Tagen. Wer in dieser Phase nicht klar zurückspiegelt, was passt und was nicht, lässt eine Fehlbesetzung in die Verfestigung laufen.

Vom strukturellen Scheitern zur strukturellen Wirksamkeit

Eine Scheiterquote ist keine Naturkonstante – und ohne transparente Definition auch kein brauchbarer Steuerungswert. Unternehmen können Risiken reduzieren, indem sie Anforderungen, Eignungsprüfung, Mandatsklärung und Onboarding als zusammenhängenden Prozess gestalten. Eine feste Halbierung lässt sich daraus nicht versprechen. Diese vier Gestaltungsfelder liegen zumindest zu einem erheblichen Teil in der Hand des Unternehmens.

Wenn du in deinem Unternehmen vermeiden willst, dass deine nächste Führungsbesetzung in dieser Statistik landet, schau dir meine Arbeit als Eignungsdiagnostiker und Sparringspartner für Führungsbesetzungen an oder schreib mir direkt für ein unverbindliches Erstgespräch.

Quellen und fachliche Einordnung

• Hogan, R., Hogan, J. & Kaiser, R. B. (2010). Management Derailment. In APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology. https://doi.org/10.1037/12171-022
• Saks, A. M. & Gruman, J. A. (2018). Socialization Resources Theory and Newcomers’ Work Engagement. Career Development International, 23(1), 12–32. https://doi.org/10.1108/CDI-12-2016-0214

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