Zwei Wirtschaftsberater sitzen 2007 zusammen und erfinden einen Begriff, der bis heute für Diskussionen sorgt: Boreout. Kein Psychologe, keine Psychologin, keine Studie dahinter, nur eine steile These. Und trotzdem trifft der Begriff bei vielen Beschäftigten einen wunden Punkt.
Das Paradoxe daran: Ausgerechnet in einer Zeit, in der Burnout, Belastung und Überforderung die Schlagzeilen dominieren, berichten laut Studien fast so viele Menschen vom genauen Gegenteil. Nicht zu viel Arbeit, sondern zu wenig. Oder sinnentleert. Nicht Erschöpfung durch Überforderung, sondern Erschöpfung durch Leere oder Sinnlosigkeit.
Ein Begriff ohne wissenschaftliches Fundament
Geprägt haben ihn Philippe Rothlin und Peter R. Werder in ihrem Buch „Diagnose Boreout“ aus dem Jahr 2007. Beide sind keine Mediziner oder Psychologen, sondern Ökonomen. Das ist kein Detail am Rande, sondern der Kern der Kritik: Boreout ist bis heute keine anerkannte psychische Störung. Es gibt keine verbindlichen diagnostischen Kriterien, keine etablierte Behandlungsforschung und keinen Eintrag in den gängigen Diagnosemanualen der Medizin. Kritiker sehen darin einen geschickt vermarkteten Begriff, der von der Popularität des Burnout-Syndroms profitiert, ohne dessen wissenschaftliche Grundlage zu teilen.
Diese Einordnung gehört an den Anfang, nicht als Fußnote am Ende, weil sie etwas Wichtiges klarstellt: Wenn du dich unterfordert und ausgelaugt fühlst, ist das kein Krankheitsbild, das du dir selbst diagnostizieren kannst, und erst recht keine Ausrede. Es ist ein reales, gut dokumentiertes Belastungserleben, dem allerdings die Deutungshoheit einer klinischen Diagnose fehlt. Genau diese Unterscheidung nehmen die meisten Ratgeberartikel zum Thema nicht vor, und genau das macht viele Betroffene unsicher: Bin ich krank, oder bin ich einfach nur unzufrieden? Die ehrliche Antwort lautet meistens: weder ganz das eine noch ganz das andere, sondern ein strukturelles Problem, das du sehr wohl aktiv verändern kannst.
Die unterschätzte Mehrheit der Unterforderten
Unabhängig davon, wie man zum Begriff Boreout steht, ist die zugrunde liegende Datenlage eindeutig. Die Arbeitszufriedenheits-Studie 2022 von AVANTGARDE Experts, durchgeführt gemeinsam mit YouGov unter mehr als 1.000 Erwerbstätigen in Deutschland, zeigt: 41 Prozent der Befragten geben an, dass ihr Potenzial im Job nicht ausgeschöpft wird, dass sie dem Unternehmen mehr bieten könnten oder dass sie sich komplett unterfordert fühlen. 2017 lag dieser Wert noch bei 17 Prozent. Bei den 18- bis 34-Jährigen sind es sogar 47 Prozent.
Diese Zahl ist deshalb bemerkenswert, weil sie zeigt, dass Unterforderung kein Randphänomen einzelner Berufsgruppen ist, sondern über alle Branchen hinweg zugenommen hat. Ein Grund dafür liegt in der Beschleunigung von Standardisierung und Digitalisierung: Viele Tätigkeiten, die früher Denkarbeit erforderten, werden heute durch Prozesse, Software oder eben zunehmend durch KI-Tools abgenommen. Was bleibt, sind für manche Rollen repetitive Restaufgaben, während die eigentliche Gestaltungsarbeit woanders stattfindet. Ein zweiter Grund ist strukturell: In vielen Unternehmen gibt es kaum systematische Prozesse, um Potenzial und tatsächliche Aufgaben regelmäßig abzugleichen. Wer einmal in eine Rolle eingeordnet ist, bleibt dort, auch wenn die Aufgabe längst nicht mehr zur Kompetenz passt.
Für Führungskräfte ist das doppelt relevant. Zum einen, weil sie selbst betroffen sein können, gerade in Positionen, die durch Restrukturierung an Substanz verloren haben. Zum anderen, weil unterforderte Teammitglieder ein Frühwarnsignal sind, das leicht übersehen wird. Anders als Überforderung zeigt sich Unterforderung selten laut. Sie äußert sich in leiser Distanz, sinkendem Engagement und einer Aufgabenerledigung, die zwar korrekt, aber lustlos wirkt.
Wirtschaftlich betrachtet ist das kein Randthema. Unterforderte Mitarbeitende kündigen selten sofort, sie ziehen sich zurück, reduzieren ihren Einsatz auf das Nötigste und suchen parallel nach Alternativen. Für Unternehmen bedeutet das einen doppelten Verlust: Sie zahlen weiterhin volles Gehalt für einen Bruchteil des eigentlichen Potenzials, und sie merken das Problem oft erst, wenn die Kündigung längst geschrieben ist. Aus Führungssicht lohnt es sich deshalb, Unterforderung genauso ernst zu nehmen wie Überlastung, auch wenn sie sich auf den ersten Blick nicht wie ein Problem anfühlt, sondern wie Ruhe.
Drei Muster, die Unterforderung festschreiben
In der Coaching-Praxis sehe ich immer wieder drei Denkmuster, die aus vorübergehender Unterforderung einen chronischen Zustand machen, der sich über Jahre hinzieht.
Das erste Muster ist Warten statt Gestalten. Viele Betroffene hoffen, dass sich die Situation von selbst ändert, durch eine neue Führungskraft, eine Umstrukturierung oder ein plötzliches Projekt, das mehr fordert. Diese Hoffnung ist bequem, weil sie keine eigene Entscheidung erfordert. Aber sie verlängert genau den Zustand, unter dem man leidet. Wer wartet, überlässt die eigene Entwicklung fremder Initiative.
Das zweite Muster ist die Verwechslung von Sicherheit mit Zufriedenheit. Eine unterfordernde Position ist oft eine sichere Position: eingespielte Abläufe, bekannte Erwartungen, kein Risiko zu scheitern. Diese Sicherheit fühlt sich zunächst angenehm an, kostet auf Dauer aber Energie, weil sie Stagnation mit Stabilität verwechselt. Der Preis dafür zeigt sich meist erst Jahre später, wenn der Rückstand zu Kolleginnen und Kollegen, die sich weiterentwickelt haben, kaum noch aufzuholen ist.
Das dritte Muster ist stilles Simulieren statt offener Kommunikation. Viele Betroffene füllen ihren Arbeitstag mit sichtbarer Beschäftigung, ohne dass dahinter echte Substanz steht, statt offen anzusprechen, dass sie mehr leisten könnten und wollen. Das ist verständlich, weil ein solches Gespräch verletzlich macht. Es bedeutet zuzugeben: Ich will mehr, als ich gerade bekomme. Genau dieses Eingeständnis ist aber der erste Schritt aus der Unterforderung heraus, nicht der Beweis eigenen Versagens.
Der Weg aus der stillen Unterforderung
Der erste Schritt ist eine ehrliche Bestandsaufnahme. Schriftlich, nicht nur im Kopf. Notiere konkret, welche Aufgaben dich fordern und welche du im Schlaf erledigst. Diese Liste zeigt oft deutlicher als jedes Gefühl, wo der eigentliche Engpass liegt: an fehlenden Aufgaben, an fehlender Verantwortung oder an fehlender Entwicklung.
Der zweite Schritt ist das Gespräch mit deiner Führungskraft, bevor Frustration in Rückzug kippt. Formuliere konkret, welche zusätzliche Verantwortung, welches Projekt oder welche Aufgabe dich wieder fordern würde, statt allgemein von Unzufriedenheit zu sprechen. Führungskräfte können auf ein konkretes Angebot reagieren, auf ein diffuses Gefühl von Unzufriedenheit kaum. Selbstwirksamkeit entsteht genau hier: in der Erfahrung, die eigene Situation aktiv verändert zu haben, statt sie nur ausgehalten zu haben.
Der dritte Schritt ist, dir selbst Herausforderung zu organisieren, wenn das Unternehmen sie nicht liefert. Das kann ein internes Projekt sein, das niemand sonst übernehmen will, eine Weiterbildung, eine Mentoring-Rolle für neue Kolleginnen und Kollegen oder ein bewusst anspruchsvolleres Ziel innerhalb der bestehenden Rolle. Wichtig ist dabei die ehrliche Unterscheidung zu Muster eins: Das ist aktives Gestalten, nicht das Warten auf die perfekte Gelegenheit.
Der vierte Schritt ist die Bereitschaft, auch einen Wechsel ernsthaft zu prüfen, wenn die Position strukturell keine Entwicklung mehr zulässt. Das ist der unbequemste Schritt, aber manchmal der ehrlichste. Nicht jede Unterforderung lässt sich innerhalb derselben Rolle lösen. Und das frühzeitig anzuerkennen ist keine Kapitulation, sondern eine bewusste Karriereentscheidung.
Ein fünfter, oft übersehener Schritt betrifft den Zeitrahmen, den du dir selbst gibst. Unterforderung verändert sich fast nie über Nacht. Viele Betroffene geben zu früh auf oder halten zu lange durch, weil ihnen ein klarer Prüfpunkt fehlt. Setze dir deshalb bewusst eine Frist, etwa drei bis sechs Monate, in der du Schritt zwei und drei konsequent umsetzt. Danach ziehst du eine ehrliche Bilanz: Hat sich spürbar etwas verändert, oder bewegst du dich weiterhin im selben Kreis? Diese Frist nimmt dem Prozess den diffusen Charakter und macht ihn zu einer aktiven Entscheidung mit einem klaren Zeitpunkt, an dem du erneut bewertest, statt einfach weiterzumachen wie bisher.
Wer sich intensiver mit dem Thema beschäftigen will, findet in Rothlin und Werders „Diagnose Boreout“ von Philippe Rothlin und Peter R. Werder die Originalquelle des Begriffs. Auch wenn der wissenschaftliche Anspruch des Buchs begrenzt ist, liefert es einen guten Einstieg in die Denkmuster, die Unterforderung begünstigen, und praktische Denkanstöße für den eigenen Umgang damit.
Unterforderung ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Signal
Ob man den Begriff Boreout für wissenschaftlich haltbar hält oder nicht: Das Gefühl, im eigenen Job unter den eigenen Möglichkeiten zu bleiben, ist real und betrifft laut aktuellen Studien fast jeden Zweiten. Der Unterschied zwischen jemandem, der darin steckenbleibt, und jemandem, der sich daraus befreit, liegt selten in den äußeren Umständen. Er liegt darin, ob die Unterforderung als Zustand hingenommen oder als Signal verstanden wird, etwas aktiv zu verändern. Anders als bei Burnout-Prävention, wo es meist um Entlastung geht, geht es bei Unterforderung fast immer um das Gegenteil: mehr Verantwortung, mehr Anspruch, mehr eigene Gestaltung.
Wenn du gerade merkst, dass dir genau das fehlt, ist das kein Grund, an dir selbst zu zweifeln. Es ist ein guter Zeitpunkt, ehrlich hinzuschauen, was du wirklich könntest, wenn man dich ließe. Im Business Coaching arbeite ich mit Klientinnen und Klienten genau an diesem Punkt: Klarheit darüber, welches Potenzial ungenutzt bleibt, und ein konkreter Plan, wie du es wieder einsetzt. Lass uns in einem Erstgespräch klären, wo du gerade stehst.
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