In einer Budgetrunde vor zwei Jahren strich ein Geschäftsführer das Weiterbildungsbudget seiner Abteilungsleiter um zwei Drittel. Seine Begründung dauerte einen Satz: „Siebzig Prozent lernt man ohnehin im Job, zwanzig durch Austausch, und die zehn Prozent Seminar machen den Kohl nicht fett.“ Niemand im Raum widersprach. Die Zahlen klangen zu bekannt, um falsch zu sein.
Genau darin liegt das Problem. Die 70-20-10-Regel ist die vermutlich meistzitierte Formel der Personalentwicklung, und die wenigsten, die sie zitieren, wissen, worauf sie beruht. Ich habe mir angesehen, woher die Zahlen stammen, was die Forschung tatsächlich hergibt und welcher Teil der Formel gefährlich wird, sobald man sie wörtlich nimmt.
Woher die drei Zahlen wirklich kommen
Die Formel geht auf Arbeiten des Center for Creative Leadership zurück, genauer auf die Forschungslinie „Lessons of Experience“ von Morgan McCall, Michael Lombardo und Robert Eichinger aus den späten Achtzigerjahren. In der bekanntesten Fassung von 1996 heißt es sinngemäß: Entwicklung speist sich zu ungefähr 70 Prozent aus Aufgaben im Job, zu 20 Prozent aus Feedback und Vorbildern, zu 10 Prozent aus Kursen und Lektüre. Das Institut selbst beschreibt die Regel bis heute als forschungsbasierte Leitlinie.
Jetzt kommt der Teil, der in Präsentationen nie auf der Folie steht. Die Datengrundlage war eine Befragung von rund zweihundert Führungskräften. Man hat sie gebeten, sich an die Erfahrungen zu erinnern, die sie geprägt haben, und diese Erinnerungen wurden anschließend kategorisiert. Es gab keine Kontrollgruppe. Es wurde nichts gemessen. Es wurde niemand über Jahre begleitet, um zu prüfen, ob die Leute tatsächlich besser wurden.
Damit ist die Formel keine Messung, sondern eine Rückschau. Und Rückschauen sind systematisch verzerrt: Menschen erinnern sich an dramatische Situationen, an die Krise, die Beförderung, den Chef, der sie zerlegt hat. Sie erinnern sich nicht an das Seminar vor sieben Jahren, in dem sie ein Gesprächsmodell gelernt haben, das sie seitdem täglich benutzen, ohne noch zu wissen, woher sie es haben. Wer nach prägenden Momenten fragt, bekommt Dramatik. Wer nach Kompetenzzuwachs fragen würde, bekäme etwas anderes.
Es ist derselbe Mechanismus, der die 21-Tage-Regel für Gewohnheiten so unkaputtbar macht: eine eingängige Zahl, die früh in einem Buch stand, tausendfach weiterzitiert wurde und deren Herkunft irgendwann niemand mehr prüft. Ich habe das an anderer Stelle für Gewohnheiten und die 21-Tage-Regel auseinandergenommen. Das Muster ist identisch.
Der Denkfehler steckt nicht in den Zahlen, sondern in einem stillen Zusatz
Man kann über 70, 20 und 10 streiten. Interessanter ist die Annahme, die mitgeliefert wird, ohne je ausgesprochen zu werden: dass Zeit im Job automatisch in Können umschlägt. Dass Erfahrung sammeln und lernen dasselbe sind.
Das ist die Stelle, an der die Formel in der Praxis Schaden anrichtet, und es gibt dazu unangenehm klare Daten. Eine systematische Übersichtsarbeit von Niteesh Choudhry, Robert Fletcher und Stephen Soumerai in den Annals of Internal Medicine hat 62 Einzelauswertungen zum Zusammenhang zwischen Berufsjahren und Behandlungsqualität von Ärztinnen und Ärzten zusammengetragen. Ergebnis: In 32 dieser Auswertungen, also gut der Hälfte, sank die Qualität mit steigender Berufserfahrung. In 13 weiteren sank sie bei einem Teil der Kriterien. In genau einer einzigen stieg sie durchgehend.
Lies das noch einmal. Wir sprechen von einer Berufsgruppe mit hoher Selektion, hoher Motivation und permanentem Realitätskontakt. Trotzdem wird der Durchschnittsarzt mit den Jahren nicht besser, sondern in vielen Qualitätsdimensionen schlechter, wenn er sein Wissen nicht aktiv aktualisiert. Erfahrung allein konserviert, was man kann, und veraltet zuverlässig mit.
Übertrag auf dein Berufsleben: Zwanzig Jahre Führungserfahrung können zwanzig Jahre Übung bedeuten. Sie können aber auch bedeuten, dass du dein erstes Jahr zwanzigmal wiederholt hast. Der Unterschied ist nicht die Zeit. Es ist, was in dieser Zeit passiert.
Warum die 70 Prozent trotzdem nicht einfach falsch sind
Ich halte nichts davon, ein Modell zu zerlegen und dann nichts an seine Stelle zu setzen. Der Kern der Beobachtung stimmt: Die Situationen, in denen Menschen beruflich am meisten wachsen, sind fast nie Seminarräume. Es sind die erste eigene Führungsrolle, das Projekt, das zu groß war, die Sanierung, der Konflikt, den man nicht wegmoderieren konnte. Wer nie in solche Situationen kommt, entwickelt sich nicht, egal wie viele Kurse er bucht.
Nur folgt daraus etwas anderes, als die meisten Organisationen daraus ableiten. Aus „Erfahrung ist der stärkste Hebel“ folgt nicht „also brauchen wir weniger Weiterbildung“. Es folgt: „also müssen wir die Erfahrungen gezielt gestalten, statt zu hoffen, dass sie zufällig eintreten.“ Genau das war die ursprüngliche Botschaft der Forschung. In der Übersetzung ins Controlling ist daraus eine Sparbegründung geworden.
Der zweite Punkt, der regelmäßig untergeht: Die drei Anteile sind keine getrennten Töpfe. Sie hängen voneinander ab. Ein Kurs wirkt selten deshalb schwach, weil Kurse schwach wären. Er fällt in ein Umfeld, in dem niemand das Gelernte einfordert, anwendet oder rückmeldet.
Mich interessiert an dieser Stelle noch eine dritte Frage, die selten gestellt wird: Warum hält sich ausgerechnet diese Formel so hartnäckig? Meine Beobachtung aus Organisationen ist unromantisch. Die 70-20-10-Regel ist die einzige mir bekannte Kennzahl, die gleichzeitig zwei sehr bequeme Dinge erlaubt. Sie legitimiert Kürzungen im sichtbaren Teil des Entwicklungsbudgets, und sie verschiebt die Verantwortung fürs Lernen still nach unten, zum Mitarbeitenden, der ja siebzig Prozent ohnehin selbst erledigt. Beides zusammen ergibt eine Formel, die niemand ungern hört, der ein Budget zu verantworten hat. Zahlen, die so gut zur Interessenlage passen, sollte man besonders gründlich prüfen.
Was Erfahrung erst in Können verwandelt
Die Trainingsforschung hat sich lange weniger mit der Frage beschäftigt, ob Weiterbildung wirkt, und mehr mit der Frage, wovon es abhängt, ob das Gelernte im Alltag ankommt. Die umfassendste Zusammenfassung dazu stammt von Brian Blume und Kollegen, eine Metaanalyse über 89 Einzelstudien im Journal of Management. Die stärksten Zusammenhänge mit dem tatsächlichen Transfer ins Verhalten finden sich weniger beim Trainingsinhalt als im Arbeitsumfeld: ob die Führungskraft das Thema unterstützt, ob es überhaupt Gelegenheit gibt, das Neue anzuwenden, ob im Team eine Erwartung existiert, dass sich etwas ändert.
Mit anderen Worten: Die 70 Prozent entscheiden darüber, ob die 10 Prozent etwas bewirken. Nicht umgekehrt. Wer das Seminarbudget streicht und am Arbeitsumfeld nichts ändert, hat nicht die unwirksamen 10 Prozent gespart. Er hat den Auslöser entfernt und die Bedingungen so gelassen, wie sie waren.
Dazu kommt ein Faktor, den die 20 Prozent nur andeuten. Erfahrung wird zu Können, wenn jemand dir sagt, was du falsch machst, solange du es noch ändern kannst. Ohne Rückmeldung bemerkst du deine eigenen Muster nicht, weil du in ihnen steckst. Und Feedback ist selbst kein Selbstläufer: Ein erheblicher Teil aller Rückmeldungen verschlechtert die Leistung, statt sie zu verbessern, was ich in meinem Beitrag über wirksames Feedback ausführlich beschrieben habe.
Wer verstehen will, wie aus Wiederholung tatsächlich Kompetenz wird, kommt an der Expertiseforschung nicht vorbei. Top: Die neue Wissenschaft vom Lernen von K. Anders Ericsson und Robert Pool (Amazon Link) beschreibt den Unterschied zwischen bloßer Routine und bewusstem Üben so präzise wie kein anderes Buch: klar definiertes Teilziel, Arbeit knapp oberhalb des aktuellen Könnens, sofortige Rückmeldung, sofortige Korrektur. Das ist ziemlich genau das Gegenteil von dem, was in einem normalen Arbeitstag passiert.
Vier Hebel, wenn du deine eigene Entwicklung verantwortest
Die Formel wird meist von Organisationen benutzt. Interessanter ist, was du damit machst, wenn niemand deine Entwicklung plant außer dir.
Eine Klientin, Bereichsleiterin in einem Maschinenbauunternehmen, kam mit dem Gefühl ins Coaching, seit drei Jahren auf der Stelle zu treten, obwohl ihr Verantwortungsbereich in dieser Zeit deutlich gewachsen war. Wir haben ihre letzten drei Jahre auf ein Blatt geschrieben, Aufgabe für Aufgabe. Das Ergebnis war eindeutig: mehr Umfang, mehr Menschen, mehr Umsatz, aber kein einziges Thema, das sie fachlich oder persönlich an eine Grenze gebracht hätte. Sie hatte drei Jahre lang dasselbe gekonnt, nur in größerem Maßstab. Das ist die häufigste Form von Stagnation, die mir begegnet, und sie fühlt sich von innen wie Auslastung an.
Wähle Aufgaben nach Lernwert, nicht nach Sicherheit. Die entwicklungsstärksten Situationen haben ein gemeinsames Merkmal: Du bist dir nicht sicher, ob du sie schaffst. Wenn du in den letzten zwölf Monaten keine Aufgabe hattest, bei der dir zwischendurch mulmig war, hast du kein Entwicklungsjahr hinter dir, sondern ein Betriebsjahr.
Organisiere dir Rückmeldung, statt auf sie zu warten. Zwei bis drei Menschen, die ehrlich sind und nichts von dir wollen. Frage nicht „Wie war das?“, sondern präzise: „Was hat dich in dieser Sitzung an meiner Argumentation gestört?“ Unspezifische Fragen erzeugen unspezifische Antworten, und die kann man bequem ignorieren.
Setz dir ein Teilziel statt eines Themas. „Besser präsentieren“ ist kein Ziel, sondern eine Absichtserklärung. „In den nächsten vier Wochen beginne ich jede Präsentation mit der Kernaussage statt mit dem Aufbau“ ist eines. Kompetenz entsteht an konkreten, überprüfbaren Kanten, nicht an Überschriften. Wie du überhaupt zu belastbaren Zielen kommst, habe ich in meinem Artikel über Klarheit über deine beruflichen Ziele beschrieben.
Plane die Anwendung, bevor du das Seminar buchst. Der ehrlichste Test vor jeder Weiterbildung ist eine einzige Frage: In welcher konkreten Situation der nächsten drei Wochen werde ich das anwenden? Wenn dir keine einfällt, wird das Seminar wirkungslos bleiben, und zwar unabhängig von seiner Qualität. Dann buchst du kein Training, sondern zwei bezahlte Tage außer Haus.
Und wenn du über das Budget entscheidest
Für Führungskräfte und Personalentwicklung dreht sich die Frage um. Nicht: Wie verteilen wir Geld auf 70, 20 und 10? Sondern: Welche Erfahrungen brauchen unsere Leute, und wie sorgen wir dafür, dass sie daraus etwas mitnehmen?
Drei Dinge, die in der Praxis den größten Unterschied machen: 1) Entwicklungsaufgaben bewusst vergeben statt nach Verfügbarkeit, also die Frage stellen, wer an dieser Aufgabe wachsen würde, nicht nur, wer gerade Kapazität hat. 2) Nach jeder größeren Aufgabe eine strukturierte Auswertung ansetzen, dreißig Minuten, schriftlich. Ohne diesen Schritt bleibt Erfahrung Erlebnis. 3) Vor jeder Weiterbildung mit der Führungskraft klären, woran man in acht Wochen erkennen wird, dass sie gewirkt hat. Wer das nicht beantworten kann, sollte das Geld sparen und ehrlich sagen, warum.
Für die Auswertung reichen drei Fragen, die in dieser Reihenfolge gestellt werden müssen, weil sonst die dritte nie ehrlich beantwortet wird. Erstens: Was ist tatsächlich passiert, in Ereignissen, ohne Bewertung? Zweitens: An welcher Stelle ist es anders gelaufen, als du erwartet hattest? Drittens: Welche deiner Annahmen war falsch? Die dritte Frage ist die eigentliche Lernstelle, und sie ist der Grund, warum die meisten Retrospektiven nichts bringen. Sie enden bei Frage eins, produzieren einen Statusbericht und nennen ihn Reflexion.
Die unbequeme Konsequenz für Vorgesetzte: Ein Großteil dessen, was als Weiterbildungsproblem verhandelt wird, ist in Wahrheit ein Führungsproblem. Wenn Gelerntes nicht ankommt, liegt es selten am Trainer.
Die Zahl, die du dir stattdessen merken solltest
Es gibt keine belastbare 70-20-10-Verteilung, und es gibt auch keine bessere Formel, die ich dir hier anbieten könnte. Was es gibt, ist ein Prinzip: Erfahrung entwickelt dich nur dann, wenn sie schwer genug ist, dass du scheitern könntest, und wenn danach jemand mit dir hinschaut. Alles andere ist Zeitablauf.
Der Geschäftsführer aus der Budgetrunde hat sein Budget übrigens nicht wieder erhöht. Er hat etwas anderes gemacht: Jede Führungskraft bekam eine Aufgabe außerhalb ihres bisherigen Zuschnitts und einen festen Termin alle sechs Wochen, in dem genau darüber gesprochen wurde. Das kostete kein Budget, sondern Führungszeit. Zwei seiner Bereichsleiter haben in diesem Jahr mehr gelernt als in den fünf davor. Der dritte hat gekündigt, weil ihm klar wurde, dass er die Rolle nicht wollte. Auch das ist ein Ergebnis.
Wenn du gerade nicht sagen kannst, woran du in den letzten zwölf Monaten fachlich oder persönlich gewachsen bist, ist das kein Grund für ein schlechtes Gewissen, sondern ein Befund. Genau an solchen Befunden arbeite ich mit meinen Klientinnen und Klienten im Business Coaching. Schreib mir, wenn du deine nächsten zwölf Monate nicht dem Zufall überlassen willst.
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