Es gibt einen Satz, den ich in Beiratssitzungen häufiger höre als jeden anderen: „Ich mache das seit zwanzig Jahren, ich weiß, wie das ausgeht.“ Er wird mit ruhiger Stimme gesagt, meist von der erfahrensten Person im Raum, und er beendet Diskussionen. Das Problem ist nicht, dass der Satz falsch wäre. Manchmal stimmt er. Das Problem ist, dass man ihm nicht ansieht, ob er stimmt, und dass die Forschung zur Overconfidence eine unbequeme Vermutung nahelegt: Je öfter jemand diesen Satz sagt, desto seltener hat er ihn geprüft.
Mythos eins: Erfahrung macht das Urteil besser
Die Annahme klingt selbstverständlich. Wer zwanzig Jahre Entscheidungen getroffen hat, hat zwanzig Jahre Rückmeldung bekommen und daraus gelernt. Das stimmt, wenn zwei Bedingungen erfüllt sind: Die Rückmeldung muss schnell kommen, und sie muss eindeutig sein. Ein Chirurg, der den Patienten am nächsten Tag sieht, lernt. Ein Wetterdienst, der jeden Abend mit der Realität abgeglichen wird, lernt. Ein Geschäftsführer, der eine Investition beschließt, deren Ergebnis in vier Jahren sichtbar wird, vermischt mit hundert anderen Einflüssen, lernt vor allem eines: dass er noch da ist. Und das fühlt sich an wie Bestätigung.
Don Moore und Paul Healy haben 2008 in The trouble with overconfidence das Phänomen sortiert, das bis dahin unter einem Begriff lief und in Wahrheit drei verschiedene Dinge meint. Erstens Overestimation: Man überschätzt die eigene Leistung, den eigenen Erfolg, die eigene Kontrolle. Zweitens Overplacement: Man hält sich für besser als andere, der berühmte Befund, dass sich die meisten Autofahrer zur überdurchschnittlichen Hälfte zählen. Drittens Overprecision: Man ist sich seiner Urteile sicherer, als die Fakten hergeben. Von den dreien ist die dritte die gefährlichste für Führungskräfte, und sie ist zugleich die, die mit Erfahrung nicht abnimmt. Moore und Healy zeigen, dass Overprecision auch bei Experten stabil bleibt. Man wird mit den Jahren nicht präziser. Man wird sicherer.
Dazu kommt ein Detail, das dem Alltagsverständnis widerspricht: Overestimation tritt vor allem bei schwierigen Aufgaben auf, bei leichten Aufgaben unterschätzen sich Menschen sogar. Die Führungskraft, die den Umsatz des nächsten Quartals gut einschätzt, weil das eine leichte Aufgabe ist, schließt daraus, dass sie auch den Markt in fünf Jahren einschätzen kann. Das ist eine schwere Aufgabe, und dort kippt das Urteil. Die Erfahrung mit dem Leichten erzeugt das Selbstvertrauen fürs Schwere. Wer den Dunning-Kruger-Effekt kennt, wird hier einen Verwandten erkennen, nur dass es diesmal nicht die Inkompetenten trifft, sondern die Kompetenten.
Mythos zwei: Selbstbewusste Chefs sind die besseren Chefs
Der zweite Mythos ist hartnäckiger, weil er einen wahren Kern hat. Selbstvertrauen wirkt. Menschen folgen Führungskräften, die sicher auftreten, Investoren geben ihnen Geld, Bewerber wollen für sie arbeiten. In der Auswahl von Führungskräften ist Selbstsicherheit eine der Eigenschaften, die am zuverlässigsten zu Beförderungen führt. Die Frage ist nur, ob sie auch zu besseren Entscheidungen führt, und hier wird die Datenlage unangenehm.
Ulrike Malmendier und Geoffrey Tate haben 2005 im Journal of Finance eine Studie veröffentlicht, die zum Standardwerk geworden ist: CEO Overconfidence and Corporate Investment. Ihr Trick war, Overconfidence nicht zu erfragen, sondern am Verhalten abzulesen. Sie schauten sich an, welche Vorstandsvorsitzenden ihre Aktienoptionen weit über den Zeitpunkt hinaus hielten, an dem ein rational diversifizierender Mensch sie verkauft hätte. Wer sein eigenes Geld überproportional auf die eigene Firma setzt, glaubt offenbar stärker an die eigene Steuerung als der Markt. Die so identifizierten CEOs von 477 großen US-Unternehmen zwischen 1980 und 1994 investierten deutlich stärker, sobald Geld in der Kasse war, und zwar unabhängig davon, ob sich die Investition lohnte. Sie überschätzten die Rendite ihrer Projekte, mieden externe Finanzierung, weil sie die eigene Aktie für unterbewertet hielten, und verzerrten damit systematisch die Kapitalallokation.
Das ist der Punkt, an dem ich Geschäftsführer gern innehalten lasse. Overconfidence ist nicht das Problem des lauten Angebers im Meeting. Sie ist das Problem des ernsthaften, engagierten Chefs, der so sehr an sein Unternehmen glaubt, dass er die Zweifel nicht mehr hört. Die überzeugtesten Investoren in ein Unternehmen sind fast immer seine Manager, und das ist genau die Gruppe, deren Urteil über das Unternehmen am wenigsten unabhängig ist. Ich habe in Warum intelligente Manager schlechte Personalentscheidungen treffen beschrieben, wie dieses Muster bei Besetzungen wirkt. Bei Investitionen wirkt es identisch, nur mit mehr Nullen.
Was die Evidenz stattdessen sagt
Wenn Erfahrung nicht kalibriert und Selbstsicherheit nicht schützt, was dann? Die Antwort der Forschung ist nüchtern: Kalibrierung entsteht nur, wo Urteile aufgeschrieben, mit der Realität verglichen und ausgewertet werden. Meteorologen sind gut kalibriert, weil sie jeden Tag eine Wahrscheinlichkeit nennen und am nächsten Tag die Antwort bekommen. Manager sind es nicht, weil sie ihre Prognosen selten aufschreiben, die Ergebnisse selten sauber zuordnen können und weil ihr Gedächtnis die Treffer behält und die Fehlschüsse als „damals konnte das keiner wissen“ verbucht. Das ist einer der psychologischen Abwehrmechanismen, die am zuverlässigsten funktionieren, weil niemand merkt, dass er ihn benutzt.
Ein zweiter Befund ist ebenso ernüchternd: Bescheidenheit hilft nicht. Wer sich vornimmt, weniger sicher zu sein, wird nicht kalibrierter, er wird nur unsicherer, und das ist ein schlechter Zustand zum Führen. Was hilft, sind Verfahren, keine Vorsätze. Und ein dritter Befund, den ich für tröstlich halte: Overconfidence ist teilweise funktional. Menschen, die sich etwas mehr zutrauen, als sie können, fangen Dinge an, die vorsichtige Menschen nie anfangen würden, und manche davon gelingen. Das Ziel ist deshalb nicht, Selbstvertrauen abzubauen. Das Ziel ist, es von den Entscheidungen zu trennen, bei denen es schadet.
Das sind vor allem Entscheidungen mit drei Merkmalen: hohe Summe, langer Zeithorizont, keine Rückgängigmachung. Firmenkäufe, Werksneubauten, Markteintritte, Schlüsselbesetzungen. Bei diesen Entscheidungen ist das Bauchgefühl des Erfahrenen nicht mehr wert als das des Unerfahrenen, weil beide dieselbe Menge an Rückmeldung bekommen haben, nämlich fast keine. Wer wissen will, wie tief dieser Befund in der Personalauswahl reicht, findet in Bauchgefühl in der Personalauswahl die Zahlen dazu.
Vier Werkzeuge gegen Selbstüberschätzung, die tatsächlich funktionieren
Ich arbeite mit Geschäftsführern seit Jahren an genau dieser Stelle, und die folgenden vier Verfahren haben sich bewährt, weil sie das Selbstvertrauen nicht angreifen. Sie leiten es um:
- Das Prognosetagebuch. Bei jeder größeren Entscheidung wird vorher aufgeschrieben, was in zwölf Monaten erwartet wird, mit einer Wahrscheinlichkeit. Nicht „das wird gut“, sondern „70 Prozent, dass wir das Werk bis Q3 auf 80 Prozent Auslastung haben“. Nach zwölf Monaten wird nachgesehen. Nach zehn Einträgen kennt man seine eigene Kalibrierung, und das ist ernüchternder und nützlicher als jedes Feedback von außen.
- Die Prämortem-Übung. Vor der Entscheidung stellt sich das Team vor, es ist zwei Jahre später und das Projekt ist gescheitert. Jeder schreibt fünf Minuten lang auf, warum. Das Verfahren wirkt, weil es die Frage „Was könnte schiefgehen?“, die niemand beantworten will, in „Was ist schiefgegangen?“ verwandelt, die jeder beantworten kann.
- Die Außenansicht. Bevor die eigene Lage bewertet wird, wird gefragt: Wie sind vergleichbare Vorhaben anderer ausgegangen? Wie viele Firmenübernahmen dieser Größe haben den Kaufpreis eingespielt? Die Antwort ist fast immer schlechter als die eigene Erwartung, und die Differenz ist die Overconfidence, sichtbar gemacht.
- Der bezahlte Widerspruch. Eine Person im Führungskreis bekommt den ausdrücklichen Auftrag, gegen die Entscheidung zu argumentieren, und wird danach nicht dafür bestraft. Das klingt trivial. In den meisten Unternehmen, die ich kenne, ist es die einzige Stelle, an der Widerspruch überhaupt noch stattfindet.
Wer verstehen will, warum das Gehirn so zuverlässig überschätzt, kommt an einem Buch nicht vorbei: Schnelles Denken, langsames Denken von Daniel Kahneman (Amazon Affiliate Link). Kahneman widmet der Overconfidence einen ganzen Teil und erzählt darin, wie er selbst als erfahrener Psychologe einem Projekt eine Dauer von zwei Jahren gab, das sieben brauchte, obwohl er die Basisrate kannte. Das Buch ist lang und stellenweise zäh, aber der Abschnitt über die Außenansicht allein rechtfertigt den Kauf für jeden, der Investitionen verantwortet.
Häufige Fragen zur Overconfidence bei Führungskräften
Was ist der Overconfidence-Effekt?
Die systematische Tendenz, das eigene Wissen, die eigene Leistung oder die Genauigkeit der eigenen Urteile zu überschätzen. Moore und Healy unterscheiden drei Formen: Overestimation der eigenen Leistung, Overplacement gegenüber anderen und Overprecision, also übertriebene Sicherheit über die Richtigkeit der eigenen Einschätzungen.
Sind erfahrene Manager weniger anfällig für Selbstüberschätzung?
Nicht automatisch. Erfahrung kalibriert nur, wenn Rückmeldung schnell und eindeutig kommt. Bei strategischen Entscheidungen mit langem Zeithorizont fehlt beides, und die Studien zeigen, dass Overprecision auch bei Experten stabil bleibt. Erfahrung erhöht in diesen Fällen die Sicherheit, nicht die Treffsicherheit.
Ist Overconfidence immer schädlich?
Nein. Ein moderates Maß an Selbstüberschätzung hilft, Vorhaben anzufangen, durchzuhalten und andere zu überzeugen. Schädlich wird sie bei großen, irreversiblen Entscheidungen mit langem Zeithorizont, weil dort weder Erfahrung noch Rückmeldung korrigierend wirken.
Wie kann man Overconfidence im Unternehmen reduzieren?
Nicht durch Vorsätze. Durch Verfahren: schriftliche Prognosen mit Wahrscheinlichkeiten und späterem Abgleich, Prämortem-Übungen vor großen Entscheidungen, der Vergleich mit Basisraten ähnlicher Vorhaben und ein institutionalisierter Widerspruch im Führungskreis.
Overconfidence: Nicht das Selbstvertrauen ist das Risiko, die fehlende Rückmeldung ist es
Der Satz „Ich weiß, wie das ausgeht“ ist nicht das Problem. Das Problem ist, dass er in den meisten Unternehmen nie überprüft wird, und dass die Person, die ihn sagt, deshalb jedes Jahr ein wenig sicherer wird, ohne ein wenig richtiger zu werden. Die Forschung dazu ist nicht neu und sie ist nicht umstritten. Sie wird nur selten angewendet, weil sie den Erfahrenen etwas zumutet, was sie seit Jahren nicht mehr tun mussten: ihre Prognosen aufzuschreiben und nachzusehen. Die Geschäftsführer, mit denen ich das Prognosetagebuch eingeführt habe, berichten fast alle dasselbe: Die ersten Einträge sind demütigend, die späteren sind die besten Entscheidungsgrundlagen, die sie je hatten. Man braucht dafür keine Software und keinen Berater, nur die Bereitschaft, sich selbst beim Irren zuzusehen. Wenn du als Unternehmer oder Geschäftsführer wissen willst, wie gut dein Urteil bei den Entscheidungen wirklich ist, die dein Unternehmen tragen, ist mein Business Coaching ein Ort, an dem wir genau das messen, statt es zu vermuten. Wer seinen Entscheidungstyp kennt, weiß, wo er zu lange sucht. Wer seine Kalibrierung kennt, weiß, wo er zu früh aufhört. Beides zusammen ist das, was man Erfahrung nennen dürfte.
