Ein Geschäftsführer, mit dem ich vor einiger Zeit gearbeitet habe, galt in seiner Branche als einer der klügsten Köpfe weit und breit. Promoviert, wirtschaftlich brillant, in Verhandlungen fast unschlagbar. Bei Einstellungsentscheidungen verließ er sich trotzdem fast ausschließlich auf sein erstes Bauchgefühl im Gespräch, ein Gefühl, das er nach eigener Aussage in 20 Jahren Führungserfahrung geschärft hatte. Als eine seiner wichtigsten Neueinstellungen nach neun Monaten scheiterte, war seine erste Reaktion nicht Selbstzweifel, sondern die Überzeugung, beim nächsten Mal noch genauer hinzuhören. Genau dieser Reflex, mehr auf die eigene Urteilskraft zu vertrauen statt sie infrage zu stellen, ist einer der teuersten Denkfehler, die kluge Menschen in Führungspositionen regelmäßig begehen.
Was diesen Fall so aufschlussreich macht, ist nicht die Fehlentscheidung selbst, Fehlbesetzungen passieren überall. Aufschlussreich ist, dass ausgerechnet die Intelligenz und Erfahrung, auf die dieser Geschäftsführer am meisten stolz war, ihn nicht vor dem Fehler geschützt, sondern ihn darin bestärkt hat.
Warum Intelligenz kein Schutz vor Fehlurteilen ist
Der Psychologe Keith Stanovich, der jahrzehntelang zu Intelligenz und Urteilsvermögen geforscht hat, prägte für dieses Phänomen den Begriff Dysrationalia, angelehnt an Dyslexie: die Fähigkeit, trotz überdurchschnittlicher Intelligenz systematisch irrational zu urteilen. Sein zentraler Befund: IQ-Tests messen Gedächtnis, Sprachverständnis und logisches Schließen, nicht aber die Fähigkeiten, die tatsächlich über gute Entscheidungen bestimmen, etwa den bewussten Umgang mit Wahrscheinlichkeiten, das Erkennen eigener Denkfehler oder die Bereitschaft, eine erste Einschätzung wieder zu verwerfen. Menschen mit hoher Intelligenz sind darin nicht automatisch besser, in mancher Hinsicht sogar anfälliger, weil sie ihre eigenen Schlussfolgerungen überzeugender vor sich selbst begründen können.
Bei Personalentscheidungen zeigt sich das besonders deutlich. Kognitive Fähigkeit korreliert stark mit dem Vermögen, ein stimmiges Bild von einem Kandidaten oder einer Kandidatin zu zeichnen, aber kaum damit, ob dieses Bild auch zutrifft. Dieses Muster ist eng verwandt mit dem, was ich in meinem Beitrag zum Bauchgefühl in der Personalauswahl beschrieben habe, dort geht es um die Verlässlichkeit von Intuition an sich, hier um die zusätzliche Verzerrung, die entsteht, wenn Intelligenz das eigene Urteil noch überzeugender wirken lässt. Wer klug genug ist, aus einem 45-minütigen Gespräch eine kohärente, plausible Geschichte über die Eignung einer Person zu konstruieren, hält diese Geschichte am Ende oft für Erkenntnis statt für das, was sie ist: eine gut erzählte Vermutung.
Je mehr Informationen ins Spiel kommen, desto sicherer die Fehleinschätzung
Der Organisationspsychologe Scott Highhouse hat in seiner vielzitierten Arbeit zur Personalauswahl ein Muster beschrieben, das dieses Problem noch verschärft: Menschen, denen zusätzlich zu Testergebnissen auch Informationen aus einem unstrukturierten Interview vorlagen, waren in ihren Vorhersagen zur Leistung eines Kandidaten deutlich überzeugter von sich selbst als Menschen, die nur die Testergebnisse kannten, obwohl die Vorhersagegenauigkeit dadurch nicht besser wurde. Mehr Eindrücke erzeugen mehr Sicherheit, nicht mehr Treffsicherheit.
Diesen Effekt belegte bereits 1943 eine der frühesten Studien zu diesem Thema: Der Psychologe Theodore Sarbin verglich an amerikanischen Studienanfängern, wie gut sich der spätere akademische Erfolg allein aus Schulnoten und Aufnahmetest vorhersagen ließ, verglichen mit derselben Vorhersage plus zusätzlichem intuitivem Urteil erfahrener Studienberater. Das Ergebnis war eindeutig gegen die Intuition: Die rein datenbasierte Vorhersage war der Kombination aus Daten und Experteneinschätzung überlegen. Das zusätzliche menschliche Urteil verschlechterte die Prognose, es verbesserte sie nicht.
Warum erfahrene Profis es eigentlich besser wissen
Am meisten überrascht an dieser Forschung nicht, dass Intuition unzuverlässig ist, das würden die meisten Führungskräfte im Prinzip unterschreiben. Überraschend ist, wie wenig dieses Wissen das eigene Verhalten verändert. Eine Befragung von Personalverantwortlichen ergab, dass diese im Verhältnis von mehr als drei zu eins zustimmten, dass strukturierte Testverfahren die Eignung eines Kandidaten zuverlässig einschätzen können, gleichzeitig aber im selben Verhältnis auch der Aussage zustimmten, man könne aus einem informellen Gespräch mehr über eine Person erfahren und „zwischen den Zeilen lesen". Beide Überzeugungen gleichzeitig zu vertreten ist logisch nicht schlüssig, aber psychologisch sehr verständlich: Niemand gibt gern zu, dass die eigene jahrelang trainierte Menschenkenntnis im Ernstfall wenig zählt.
Diese Kluft zwischen Wissen und Handeln erklärt auch, warum strukturierte Interviews trotz überlegener Vorhersagekraft in der Praxis so selten konsequent eingesetzt werden, ein Muster, das ich in meinem Beitrag zu den strukturierten Interviews im Praxistest ausführlicher beschrieben habe. Und sie erklärt, warum der Halo-Effekt und verwandte Wahrnehmungsverzerrungen, die ich in meinem Artikel zu den teuersten psychologischen Fallen im Vorstellungsgespräch zusammengefasst habe, gerade bei erfahrenen Führungskräften besonders hartnäckig wirken: Wer von der eigenen Urteilsfähigkeit überzeugt ist, hinterfragt sie seltener.
Drei Ansatzpunkte, um dem eigenen Urteil bewusst zu misstrauen
1) Das Urteil vor dem Gespräch schriftlich festlegen. Definiere die entscheidenden Kriterien und wie du sie bewertest, bevor du die Person triffst, nicht danach. Was nach dem Gespräch dazu passt, wird sonst zur Bestätigung, was nicht passt, wird ignoriert.
2) Eine zweite, unabhängige Einschätzung ohne Austausch einholen. Bittest du eine Kollegin oder einen Kollegen erst um eine Meinung, nachdem du deine eigene bereits geäußert hast, bekommst du meist nur eine Bestätigung deiner Sicht zurück, keine echte zweite Perspektive. Unabhängige, getrennt dokumentierte Einschätzungen mehrerer Personen sind deutlich aussagekräftiger als eine gemeinsame Diskussion im Anschluss.
3) Der eigenen Sicherheit misstrauen, nicht der eigenen Einschätzung. Ein starkes Gefühl, „diese Person genau einschätzen zu können", ist kein verlässliches Signal für Genauigkeit, sondern häufig ein Signal für die Menge an Eindrücken, die im Kopf zu einer stimmigen Geschichte verschmolzen sind. Je sicherer du dir bist, desto lohnender ist ein bewusster Zwischenschritt, in dem du dich selbst fragst, worauf genau sich diese Sicherheit stützt.
Ein Buch, das dieses Problem auf den Punkt bringt
Wie stark menschliches Urteilsvermögen streut, selbst bei erfahrenen Profis, und wie sich dieses Rauschen in Organisationen systematisch reduzieren lässt, zeigt Noise von Daniel Kahneman, Olivier Sibony und Cass Sunstein (Amazon Link) anhand zahlreicher Beispiele aus Personalauswahl, Medizin und Recht. Kahneman, der mit seiner Forschung zu kognitiven Verzerrungen den Wirtschaftsnobelpreis erhielt, macht in diesem Buch besonders deutlich, dass Erfahrung allein die Streuung menschlicher Urteile kaum verringert, strukturierte Prozesse dagegen schon.
Gute Personalentscheidungen sind eine Frage der Methode, nicht der Klugheit
Die unbequeme Erkenntnis aus all dem: Wer sich für einen besonders guten Menschenkenner hält, sollte diesem Gefühl gerade deshalb am wenigsten trauen. Nicht weil Intelligenz nutzlos wäre, sondern weil sie das eigentliche Problem, verzerrte Urteile mit hoher Überzeugung zu verwechseln, eher verschärft als löst. Wer stattdessen bereit ist, das eigene Urteil bewusst zu strukturieren und zu hinterfragen, trifft am Ende bessere Entscheidungen, unabhängig davon, wie viel Erfahrung oder Intelligenz er mitbringt. Wenn du merkst, dass genau diese Selbstüberprüfung bei euren Personalentscheidungen bisher fehlt, ist ein Coaching-Gespräch oft der schnellste Weg, um blinde Flecken im eigenen Auswahlprozess sichtbar zu machen.
