Die meisten Führungskräfte, die selbst Personalentscheidungen treffen, würden von sich behaupten, im Vorstellungsgespräch ein gutes Gespür für Menschen zu haben. Genau dieses Vertrauen in die eigene Menschenkenntnis ist einer der besterforschten blinden Flecken der Personalauswahl, und die Forschung dazu reicht mittlerweile über 85 Jahre zurück.
Wie gut verschiedene Auswahlverfahren tatsächlich vorhersagen, ob jemand in einer Position erfolgreich sein wird, ist eine der am gründlichsten untersuchten Fragen der Organisationspsychologie überhaupt. Und die Antwort darauf wurde 2021 in einer aufwendigen Korrekturstudie noch einmal grundlegend neu bewertet, mit Konsequenzen, die weit über die Wissenschaft hinaus in jede Personalabteilung reichen sollten.
Das Kernproblem dabei ist selten mangelndes Fachwissen. Die meisten Personalverantwortlichen und Führungskräfte wissen abstrakt, dass Bauchgefühl fehleranfällig ist. Trotzdem greifen im Auswahlalltag fast alle Beteiligten zu genau der Methode, die diesem Bauchgefühl am meisten Raum lässt: dem freien, unstrukturierten Gespräch, in dem jede Frage spontan aus dem Verlauf entsteht und jede Antwort intuitiv gewichtet wird.
Die Zahl, die jahrzehntelang als Standard galt
Über zwanzig Jahre lang war eine einzige Übersichtsarbeit die zentrale Referenz der Personalauswahlforschung: die Metaanalyse von Frank Schmidt und John Hunter aus dem Jahr 1998, die 85 Jahre Forschung zu 19 verschiedenen Auswahlverfahren zusammenfasste. Sie lieferte sogenannte Validitätskoeffizienten, Kennzahlen dafür, wie stark ein Verfahren mit der späteren Berufsleistung zusammenhängt, auf einer Skala von 0 bis 1.
Nach dieser Metaanalyse schnitten allgemeine kognitive Fähigkeitstests und Arbeitsproben mit Werten um 0,51 bis 0,54 am besten ab, strukturierte Interviews lagen mit 0,51 nicht weit dahinter, während unstrukturierte, frei geführte Gespräche nur einen Wert von 0,38 erreichten. Diese Zahlen prägten Lehrbücher, HR-Trainings und diagnostische Standards weltweit, auch die deutsche DIN 33430 orientiert sich an diesem Forschungsstand.
Zum Vergleich, damit die Größenordnung dieser Werte greifbar wird: Ein Validitätskoeffizient von 0,51 bedeutet, dass ein Verfahren einen erheblichen, praktisch bedeutsamen Teil der Unterschiede in der späteren Berufsleistung erklärt, deutlich mehr, als es Zufall oder reines Rätselraten leisten würden. Ein Wert von 0,10, wie ihn beispielsweise das Alter oder die reine Berufserfahrung in Jahren lieferte, bedeutet dagegen, dass das Verfahren kaum mehr Vorhersagekraft besitzt als ein Münzwurf mit leichter Schlagseite.
Warum diese Zahlen 2021 komplett neu berechnet wurden
2021 veröffentlichten Paul Sackett und Kolleginnen und Kollegen in einer im Journal of Applied Psychology erschienenen Arbeit eine systematische Neubewertung. Ihr zentraler Befund: Eine statistische Korrekturmethode, die in fast allen älteren Metaanalysen verwendet wurde, um sogenannte Bandbreiteneinschränkung auszugleichen (vereinfacht gesagt, die Tatsache, dass in Studien meist nur bereits eingestellte, also vorselektierte Personen untersucht werden konnten), wurde über Jahrzehnte hinweg systematisch falsch angewendet und führte zu einer deutlichen Überschätzung der tatsächlichen Vorhersagekraft.
Das Ergebnis der Neuberechnung fiel für fast jedes Verfahren niedriger aus, um durchschnittlich 0,10 bis 0,20 Punkte. Kognitive Fähigkeitstests fielen von 0,51 auf 0,31, Arbeitsproben von 0,54 auf 0,33, Assessment Center von 0,37 auf 0,29, Integritätstests von 0,41 auf 0,31. Bei einem Verfahren fiel die Korrektur jedoch deutlich moderater aus als bei den meisten anderen: dem strukturierten Interview.
Wichtig ist dabei, was diese Korrektur nicht bedeutet: Sie stellt nicht infrage, dass die untersuchten Verfahren grundsätzlich funktionieren, sondern korrigiert eine über Jahrzehnte verbreitete methodische Überschätzung. Die Rangfolge der Verfahren blieb zu großen Teilen erhalten, nur auf einem insgesamt niedrigeren, dafür aber methodisch belastbareren Niveau. Genau das macht die Studie für die Praxis so relevant: Sie liefert kein neues Ranking von Grund auf, sondern eine ehrlichere Einschätzung dessen, was bereits bekannt war.
Strukturierte Interviews: das Verfahren, das die Korrektur am besten übersteht
Nach der Neuberechnung liegt die Vorhersagekraft strukturierter Interviews bei 0,42, ein Rückgang von nur 0,09 Punkten gegenüber den ursprünglichen 0,51. Unstrukturierte Interviews dagegen stürzten von 0,38 auf 0,19 ab, fast eine Halbierung. Der Abstand zwischen beiden Methoden hat sich durch die Korrektur damit sogar vergrößert, von 0,13 auf 0,23 Punkte, ein Unterschied, der in der Praxis über viele Einstellungsentscheidungen hinweg erheblich zu Buche schlägt. In der Zusammenfassung ihrer Studie schreiben die Autorinnen und Autoren ausdrücklich, dass sich das strukturierte Interview als das am höchsten eingestufte Auswahlverfahren überhaupt herausstellte.
Ein strukturiertes Interview unterscheidet sich vom klassischen Bewerbungsgespräch in drei entscheidenden Punkten: Alle Kandidatinnen und Kandidaten für dieselbe Position erhalten dieselben, vorab an den Anforderungen der Stelle entwickelten Fragen, meist verhaltens- oder situationsbezogen formuliert. Die Antworten werden anhand eines vorab festgelegten Bewertungsschemas mit klaren Ankerbeispielen beurteilt, nicht nach subjektivem Gesamteindruck. Und die interviewende Person weicht während des Gesprächs nicht von der Struktur ab, auch wenn ein spontaner Gedanke naheliegend erscheint.
Eine typische situationsbezogene Frage für eine Führungsposition könnte lauten: „Sie übernehmen ein Team, in dem eine erfahrene Mitarbeiterin offen gegen Ihre erste wichtige Entscheidung opponiert. Wie gehen Sie in den ersten beiden Wochen konkret vor?“ Entscheidend ist nicht, dass die Frage klug klingt, sondern dass für die Bewertung der Antwort vorab festgelegt wurde, welche konkreten Verhaltensweisen für eine starke, eine durchschnittliche und eine schwache Antwort sprechen, und dass genau dieselbe Frage samt Bewertungsraster bei jeder Kandidatin und jedem Kandidaten für dieselbe Position verwendet wird.
Warum Unternehmen trotzdem am freien Gespräch festhalten
Wenn die Datenlage so eindeutig ist, stellt sich die Frage, warum unstrukturierte Interviews in der Praxis trotzdem die mit Abstand häufigste Auswahlmethode bleiben. Ein zentraler Grund liegt in einem robusten psychologischen Effekt: Menschen, die ein freies Gespräch geführt haben, sind subjektiv überzeugter von ihrem Urteil, als es die tatsächliche Trefferquote rechtfertigt. Das freie Gespräch fühlt sich informativer an, weil es mehr Raum für Sympathie, Rhetorik und spontane Eindrücke lässt, genau jene Faktoren, die mit späterer Berufsleistung am wenigsten zusammenhängen.
Hinzu kommt ein praktisches Argument, das oft unterschätzt wird: Strukturierte Interviews erfordern vorab eine gründliche Anforderungsanalyse und die Entwicklung eines Fragenkatalogs samt Bewertungsschema, also einen Aufwand, der vor dem eigentlichen Gespräch anfällt. Dieser Vorabaufwand wird häufig als lästige Formalität wahrgenommen, obwohl er genau der Teil ist, der die spätere Prognosequalität am stärksten bestimmt.
Ein weiterer, oft unausgesprochener Grund ist die soziale Funktion des freien Gesprächs: Es fühlt sich menschlicher, persönlicher und weniger bürokratisch an, sowohl für die interviewende Person als auch für die Kandidatin oder den Kandidaten. Strukturierte Interviews werden deshalb manchmal fälschlich mit kalter, unpersönlicher Bewertung gleichgesetzt, obwohl gerade das feste Frageraster Fairness schafft: Alle Bewerbenden erhalten dieselbe Chance, dieselben Aspekte ihrer Eignung zu zeigen, statt vom zufälligen Verlauf eines freien Gesprächs abhängig zu sein.
Was das für die Besetzung von Führungspositionen bedeutet
Für Positionen mit hoher Tragweite, in denen eine Fehlbesetzung besonders teuer wird, folgt aus der Datenlage eine klare Priorität: Der Aufwand für die Strukturierung des Interviews lohnt sich stärker als fast jede andere Investition im Auswahlprozess. Das bedeutet konkret, für jede zu besetzende Rolle vorab festzulegen, welche drei bis fünf Anforderungen tatsächlich erfolgskritisch sind, dafür passende verhaltens- oder situationsbasierte Fragen zu entwickeln und für jede Frage im Voraus zu definieren, woran eine starke, eine mittlere und eine schwache Antwort erkennbar ist. Eine ausführliche Schritt-für-Schritt-Anleitung, wie ein solches Interview von der Anforderungsanalyse bis zur Bewertungsskala konkret aufgebaut wird, findest du im Beitrag Strukturiertes Interview: Trefferquote bei Einstellungen verdoppeln.
Sinnvoll ergänzt wird das strukturierte Interview durch mindestens ein weiteres, unabhängiges Verfahren, etwa eine anforderungsbezogene Arbeitsprobe oder einen Fachwissenstest, weil die Kombination mehrerer Verfahren durchgehend höhere Vorhersagekraft liefert als jedes Einzelverfahren für sich. Genau dieses Prinzip der multimodalen, anforderungsbezogenen Diagnostik ist auch der Kern der Managementdiagnostik nach DIN 33430, die auf strukturierten, kombinierten Verfahren statt auf Einzelinstrumenten aufbaut. Wer sich zusätzlich fragt, wie ein methodisch sauberes Assessment Center für Führungskräfte aufgebaut sein sollte, findet dort die praktische Fortsetzung dieses Prinzips für mehrstufige Auswahlverfahren.
Personalauswahl als Entscheidung, die Struktur verdient, nicht Bauchgefühl
Die Korrektur von 2021 verändert das Gesamtbild der Personalauswahlforschung, ohne ihre wichtigste praktische Botschaft zu entkräften: Verfahren, die früher als stark gültig galten, bleiben nützlich, aber die Unterschiede zwischen strukturierten und unstrukturierten Ansätzen sind größer, nicht kleiner geworden. Wer heute noch auf das freie Gespräch als zentrales Auswahlinstrument für Führungspositionen setzt, verzichtet auf einen der am besten belegten Hebel der gesamten Personalpsychologie.
Der eigentliche Widerstand gegen strukturierte Verfahren ist selten inhaltlicher Natur, sondern eine Frage der Gewohnheit und des empfundenen Zeitaufwands. Dabei zahlt sich die einmalige Entwicklung eines guten Fragenkatalogs mehrfach aus, denn er lässt sich für jede weitere Besetzung derselben oder einer ähnlichen Position wiederverwenden, während der Aufwand für ein einzelnes freies Gespräch bei jeder neuen Runde erneut anfällt, ohne dass sich die Prognosequalität dadurch verbessert. Genau hier setzt professionelle Eignungsdiagnostik an: Sie verlagert den Aufwand dorthin, wo er die größte Wirkung entfaltet, in die Vorbereitung, statt ihn ins Gespräch selbst zu verlegen, wo er am wenigsten zur eigentlichen Prognosequalität beiträgt.
Wenn du in deinem Unternehmen Schlüssel- oder Führungspositionen besetzt und wissen möchtest, wie ein strukturiertes, anforderungsbezogenes Auswahlverfahren für eure konkrete Situation aussehen könnte, lohnt sich ein Erstgespräch, in dem wir gemeinsam klären, an welcher Stelle eures Auswahlprozesses Struktur den größten Unterschied machen würde, und wie sich dieser Unterschied belastbar und rechtssicher in eure bestehenden Abläufe einbauen lässt.
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