Präsentismus: Warum Anwesenheit dein Unternehmen mehr kostet als Krankheit

Die Krankenquote in der Abteilung lag bei 2,1 Prozent, und der Bereichsleiter war stolz darauf. Er sagte das in einem Satz mit „Leistungskultur“ und „Verantwortungsgefühl“. Drei Monate später fielen zwei seiner Teamleiter für je ein halbes Jahr aus, einer mit einer Depression, einer mit einem Bandscheibenvorfall, den er seit Februar mit Schmerzmitteln durch die Meetings getragen hatte. Die Krankenquote war nicht niedrig gewesen, weil die Leute gesund waren. Sie war niedrig, weil sie krank zur Arbeit gekommen waren. Die Arbeitsmedizin hat dafür ein Wort, das die wenigsten Führungskräfte kennen, obwohl es sie mehr kostet als jeder Krankenstand: Präsentismus.

Was Präsentismus ist und warum er in keiner Kennzahl auftaucht

Absentismus wird gemessen. Jeder Krankheitstag steht in einer Tabelle, jede Abteilung hat ihre Quote, und Führungskräfte werden daran gemessen. Präsentismus, das Erscheinen am Arbeitsplatz trotz Krankheit, steht nirgends. Er ist unsichtbar, und genau das macht ihn gefährlich: Ein Unternehmen, das den Krankenstand senkt, ohne die Gesundheit zu verbessern, verschiebt die Kosten nur von der Spalte, die man sieht, in die, die man nicht sieht.

Der schwedische Arbeitspsychologe Gunnar Aronsson hat das Phänomen um die Jahrtausendwende als Erster in großem Maßstab vermessen. In der Studie Sick but yet at work befragten er und seine Kollegen 3.801 Beschäftigte in Schweden, ob sie im vergangenen Jahr zur Arbeit gegangen waren, obwohl sie nach eigenem Empfinden hätten zu Hause bleiben müssen. Ein Drittel hatte das mindestens zweimal getan. Am häufigsten in Pflege, Erziehung und Bildung, also dort, wo Menschen unersetzlich sind und wissen, dass ihre Abwesenheit auf Kollegen zurückfällt. Und mit einem Befund, der bis heute jede Krankenquote in Frage stellt: Präsentismus und Absentismus traten zusammen auf. Wer oft krank zur Arbeit kam, fehlte auch öfter. Die niedrige Krankenquote ist kein Zeichen von Gesundheit. Sie ist oft ein Zeichen dafür, dass die Krankheit noch nicht groß genug ist, um sich durchzusetzen.

Gary Johns hat 2010 im Journal of Organizational Behavior den Stand der Forschung zusammengefasst, Presenteeism in the workplace: A review and research agenda, und seine Bilanz ist unbequem für alle, die Anwesenheit mit Engagement verwechseln: Die Produktivitätsverluste durch Präsentismus übersteigen in vielen Schätzungen die durch Absentismus, weil der kranke Mitarbeiter am Platz sitzt, aber mit reduzierter Leistung, mehr Fehlern und, bei Infekten, mit Ansteckungsrisiko für den Rest des Teams. Es ist die teuerste Form der Anwesenheit, die es gibt.

Sieben Zeichen, dass dein Team Präsentismus betreibt

Weil Präsentismus in keiner Statistik steht, muss man ihn beobachten. Sieben Zeichen, die ich in Führungsteams immer wieder sehe und die fast nie als das erkannt werden, was sie sind:

1. Die Krankenquote ist auffällig niedrig, die Fluktuation nicht. Wenn Leute selten fehlen, aber häufig gehen, hat die Abwesenheit einen anderen Weg gefunden. Eine Quote deutlich unter dem Branchenschnitt ist kein Grund zur Freude, sie ist ein Grund zur Nachfrage.
2. Kranke Menschen sitzen in Meetings. Der Kollege mit Fieber im Videocall, die Kollegin mit Migräne, die „nur kurz“ dabei ist. Wenn das in deinem Team normal ist, hat es eine Norm gelernt, und die Norm lautet: Krank sein ist keine Entschuldigung.
3. Die Führungskraft ist nie krank. Vorbilder wirken. Wer als Chef seit fünf Jahren keinen Krankheitstag genommen hat, sagt seinem Team jeden Tag, was erwartet wird, ohne es je auszusprechen.
4. Überstunden sind eine Währung. Wo lange Anwesenheit belohnt wird, wird Abwesenheit bestraft, auch die berechtigte. Wer den Sägezahneffekt kennt, weiß, dass zwölf Stunden Anwesenheit nicht zwölf Stunden Leistung sind. Bei Kranken gilt das doppelt.
5. Vertretungen gibt es nicht. Aronssons stärkster Prädiktor war Unersetzlichkeit. Wer weiß, dass seine Arbeit liegen bleibt oder auf den Nachbarn fällt, kommt krank. Fehlende Vertretungsregelungen sind kein Organisationsdetail, sie sind die Ursache.
6. Fehler häufen sich an bestimmten Personen. Ein Mitarbeiter, dessen Qualität in den letzten Monaten nachgelassen hat, ist selten faul geworden. Häufig arbeitet er mit einer Erkrankung, die er nicht ausspricht, und die Fehler sind das Einzige, was davon sichtbar wird.
7. Der Ausfall kommt plötzlich und lange. Wenn Menschen nicht drei Tage fehlen, sondern nach Jahren ohne Fehltag drei Monate, war die Krankheit vorher da. Sie hat nur gewartet, bis der Körper die Entscheidung übernommen hat. Was ich in Functional Freeze beschrieben habe, ist die psychische Variante davon: funktionieren, bis nichts mehr geht.

Warum Menschen krank zur Arbeit kommen, und was Führung damit zu tun hat

Die einfache Erklärung lautet Angst. Angst um den Job, um den Ruf, um die Beförderung. Sie ist richtig, aber unvollständig. Aronssons Daten zeigen drei Treiber, und nur einer davon ist Angst. Der erste ist Unersetzlichkeit: Es gibt niemanden, der die Arbeit macht, wenn ich fehle. Der zweite ist Loyalität gegenüber Kollegen und Klienten: Die Pflegekraft kommt krank, weil sonst die Kollegin die Doppelschicht hat. Der dritte ist finanzieller Druck: In Ländern ohne volle Lohnfortzahlung kostet der Krankheitstag Geld. In Deutschland fällt der dritte Treiber weitgehend weg. Die ersten beiden nicht, und beide sind direkte Folgen von Führungsentscheidungen.

Unersetzlichkeit ist eine Organisationsentscheidung. Wer Teams so knapp besetzt, dass jeder Ausfall eine Krise ist, erzeugt Präsentismus, so sicher wie eine Zugluft eine Erkältung. Und Loyalität ist eine Kulturentscheidung: Ein Team, in dem der Kranke sich schuldig fühlt, weil die anderen seine Arbeit machen, hat ein Führungsproblem, kein Gesundheitsproblem. Der Bereichsleiter aus dem Anfang hatte beides erzeugt, ohne es zu wollen. Er hatte Stellen nicht nachbesetzt, weil die Quote so gut war, und er hatte die Quote gelobt, weil er glaubte, sie sage etwas über Gesundheit.

Dazu kommt ein Mechanismus, der nichts mit Organisation zu tun hat und alles mit dem einzelnen Menschen: Viele Leistungsträger haben verlernt, Körpersignale ernst zu nehmen. Sie behandeln Erschöpfung als Schwäche und Schmerz als Störung im Ablauf. Ich habe in Emotionale Selbstregulation lernen beschrieben, wie man den Abstand zwischen Signal und Reaktion vergrößert. Bei Präsentismus ist es umgekehrt nötig: den Abstand verkleinern, das Signal wieder hören, bevor es zum Alarm wird.

Was eine Führungskraft konkret ändern kann

Ich halte nichts von Gesundheitstagen mit Obstkorb, wenn die Struktur dahinter krank macht. Was wirkt, ist unspektakulär und kostet Mut, weil es an Kennzahlen rührt, auf die man stolz war:

• Miss anders: Ersetze die Krankenquote als Führungskennzahl durch die Frage, wie viele Ausfälle länger als sechs Wochen dauern. Lange Ausfälle sind die Rechnung für kurzen Präsentismus. Ein Team mit vielen kurzen Fehltagen und wenigen langen ist gesünder als eines mit null kurzen und drei langen.
• Baue Vertretung ein: Für jede Schlüsselaufgabe eine zweite Person, die sie im Notfall übernehmen kann. Das ist teurer als knappe Besetzung, und es ist billiger als der halbjährige Ausfall des Einzigen, der es konnte.
• Sei selbst krank, wenn du krank bist: Kein Videocall aus dem Bett, keine Mail mit „Bin nur leicht angeschlagen“. Das Team lernt von dem, was du tust, nicht von dem, was in der Betriebsvereinbarung steht.
• Sprich Leistungsabfall als Gesundheitsfrage an, nicht als Leistungsfrage: „Mir fällt auf, dass dir in letzter Zeit mehr durchrutscht. Geht es dir gut?“ ist ein anderes Gespräch als „Deine Fehlerquote ist gestiegen“. Das erste öffnet, das zweite erzeugt den nächsten Präsentisten.

Wer verstehen will, wohin Präsentismus führt, wenn niemand eingreift, findet die Antwort in einem Buch, das älter ist als der Begriff und trotzdem aktuell: Die Wahrheit über Burnout von Christina Maslach und Michael Leiter (Amazon Affiliate Link). Maslach, die den Burnout-Begriff wissenschaftlich geprägt hat, beschreibt darin sechs Bereiche, in denen Arbeit krank macht, Arbeitsbelastung, Kontrolle, Anerkennung, Gemeinschaft, Fairness und Werte, und macht klar, dass Burnout ein Problem der Organisation ist, nicht des Einzelnen. Das Buch ist nüchtern und stellenweise trocken, aber es ist die beste Grundlage, um Präsentismus als das zu sehen, was er ist: die Vorstufe. Wer sich für den Führungsaspekt interessiert, findet in Burnout-Prävention für Führungskräfte die konkreten Schritte.

Häufige Fragen zum Präsentismus

Was ist Präsentismus?

Das Erscheinen am Arbeitsplatz trotz Krankheit, obwohl die Person nach eigenem Empfinden hätte zu Hause bleiben müssen. Der Begriff ist das Gegenstück zu Absentismus und beschreibt eine Form von Anwesenheit, die Produktivität kostet, Fehler erzeugt und Krankheiten verschleppt.

Was kostet Präsentismus Unternehmen?

Nach dem Forschungsstand, den Johns 2010 zusammengefasst hat, übersteigen die Produktivitätsverluste durch Präsentismus in vielen Schätzungen die durch Fehlzeiten. Die Kosten entstehen durch reduzierte Leistung, mehr Fehler, Ansteckung im Team und lange Ausfälle, die aus verschleppten Erkrankungen folgen.

Warum kommen Menschen krank zur Arbeit?

Die stärksten Treiber sind Unersetzlichkeit, also fehlende Vertretung, und Loyalität gegenüber Kollegen und Klienten, deren Belastung bei Abwesenheit steigt. Angst um den Arbeitsplatz spielt ebenfalls eine Rolle. Alle drei Treiber sind durch Führung und Organisation beeinflussbar.

Ist eine niedrige Krankenquote ein gutes Zeichen?

Nicht automatisch. Studien zeigen, dass Präsentismus und Absentismus zusammen auftreten. Eine Krankenquote deutlich unter dem Branchenschnitt kann bedeuten, dass Beschäftigte krank arbeiten, und geht häufig mit späteren langen Ausfällen einher. Aussagekräftiger ist die Zahl der Langzeitausfälle.

Präsentismus: Die niedrigste Krankenquote ist nicht die gesündeste

Der Bereichsleiter hat seine Kennzahl geändert. Er misst heute, wie viele Menschen länger als sechs Wochen fehlen, und er hat zwei Stellen nachbesetzt, die er vorher für entbehrlich hielt. Die Krankenquote seiner Abteilung ist auf 3,4 Prozent gestiegen. Er sagt, das sei der erste Wert seit Jahren, den er glaubt. Ich halte Präsentismus für eines der ehrlichsten Maße dafür, wie ein Unternehmen tatsächlich führt, unabhängig davon, was in Leitbildern steht. Ein Team, in dem Menschen krank arbeiten, hat verstanden, was von ihm erwartet wird. Ein Team, in dem Menschen zu Hause bleiben, wenn sie krank sind, und niemand die Augen verdreht, hat etwas anderes verstanden. Beides wurde ihm beigebracht. Wenn du in deinem Bereich eine Quote hast, auf die du stolz bist, und beim Lesen dieses Beitrags ein ungutes Gefühl bekommen hast, dann ist mein Führungskräfte-Coaching der Ort, an dem wir klären, was deine Zahlen wirklich messen und was dein Team gelernt hat, ohne dass du es je gesagt hast. Meist ist das Ergebnis dieses Gesprächs kein Gesundheitsprogramm, sondern eine andere Kennzahl und zwei nachbesetzte Stellen. Anwesenheit ist keine Leistung. Sie ist nur der Zustand, in dem Leistung möglich wäre, wenn der Mensch gesund ist.