Ein Klient von mir, Teamleiter in einem mittelständischen Logistikunternehmen, saß vor einigen Monaten in meinem Büro und formulierte ein Problem, das ich seit Jahren in Coachings höre: Einer seiner Mitarbeiter lieferte seit Monaten spürbar weniger als der Rest des Teams. Die Kollegen murrten, die Zahlen stimmten nicht mehr, und mein Klient wusste genau, dass er handeln musste. Trotzdem verschob er das klärende Gespräch immer wieder. „Ich will nicht ungerecht sein“, sagte er, „vielleicht hat er gerade privat Stress.“ Drei Monate später war das Team spürbar demotiviert, zwei gute Leute hatten innerlich gekündigt, und das eigentliche Problem war immer noch ungelöst.
Diese Zurückhaltung ist menschlich, aber sie hat einen Preis. Wer als Führungskraft leistungsschwache Teammitglieder zu lange unangetastet lässt, beschädigt nicht nur die eigene Glaubwürdigkeit, sondern auch die Motivation der Mitarbeitenden, die zuverlässig liefern. Der Umgang mit Low Performern gehört zu den unangenehmsten, aber auch lernbarsten Führungsaufgaben überhaupt.
Der erste Fehler: Ursache statt Symptom behandeln
Die meisten Führungskräfte reagieren auf schwache Leistung mit derselben Reaktion: mehr Druck, mehr Kontrolle, vielleicht ein strenges Wort in der nächsten Teambesprechung. Das Problem dabei ist, dass Druck nur wirkt, wenn die eigentliche Ursache Motivation ist, und genau das ist häufig nicht der Fall. Ein bewährtes Diagnoseinstrument aus dem Führungstraining unterscheidet deshalb zwischen „kann nicht“ und „will nicht“. Fehlt es an Fähigkeiten, Wissen, Werkzeugen oder klaren Erwartungen, hilft kein Appell, sondern nur gezielte Unterstützung. Fehlt es dagegen an Motivation, braucht es ein anderes Gespräch, eines, das nach den Gründen fragt, statt Konsequenzen anzudrohen. Wer diese Unterscheidung überspringt und pauschal von Faulheit ausgeht, trifft in vielen Fällen die falsche Diagnose und damit auch die falsche Maßnahme.
Warum Mitarbeitende wirklich nicht liefern
Der amerikanische Managementberater Ferdinand Fournies hat in seiner vielzitierten Analyse „Why Employees Don't Do What They're Supposed to Do“ eine Liste von Gründen zusammengetragen, die bis heute in der Führungsforschung als Grundlage dient. Ein zentraler Befund darin: Mitarbeitende liefern oft deshalb nicht, weil sie gar nicht genau wissen, was von ihnen erwartet wird, weil sie nicht wissen, wie sie es umsetzen sollen, weil ihnen niemand rückmeldet, wie sie gerade stehen, weil sie nicht wissen, wie sie sich verbessern könnten, oder schlicht, weil die Motivation fehlt. Bemerkenswert ist, wie selten der letzte Punkt tatsächlich die Hauptursache ist. Häufiger liegt das Problem bei unklaren Erwartungen oder fehlendem Feedback, also bei der Führung selbst und nicht allein beim Mitarbeitenden. Das entlastet niemanden von Verantwortung, verschiebt aber den ersten Blick weg von der Person und hin zum System, in dem sie arbeitet.
Das Gespräch, das die meisten vermeiden
Genau hier scheitern viele Führungskräfte, nicht an der Diagnose, sondern am Mut zum klärenden Gespräch. Wer stattdessen zu Quiet Firing greift, also Aufgaben entzieht und die Person stillschweigend ausgrenzt statt das Problem direkt anzusprechen, verschiebt das Problem nur, statt es zu lösen. Ein hilfreiches, einfaches Modell aus der Managementliteratur beschreibt drei Schritte für dieses Gespräch. Zuerst gilt es, die Sichtweise des Mitarbeitenden zu hören, konkret zu benennen, wo die Erwartungen nicht erfüllt werden, und wirklich zuzuhören, bevor man urteilt. Im zweiten Schritt folgt das Coaching: gemeinsam klären, woran es liegt, den Mitarbeitenden selbst Lösungen vorschlagen lassen, einen realistischen Zeitrahmen vereinbaren und diesen konsequent nachhalten. Erst wenn sich trotz echter Unterstützung über einen vereinbarten Zeitraum nichts ändert, folgt der dritte, unbequeme Schritt: die Konsequenz. Entscheidend ist die Reihenfolge. Wer sie umdreht und gleich mit der Konsequenz beginnt, verspielt die Chance auf eine echte Verbesserung, und wer nie bei der Konsequenz ankommt, verliert die Glaubwürdigkeit im ganzen Team.
Der Fahrplan: Von der Diagnose zum verbindlichen Plan
In der Praxis bewährt sich ein klar strukturierter Ablauf. Nach dem ersten offenen Gespräch folgt ein schriftlich festgehaltener Plan mit konkreten, messbaren Zielen, realistischen Fristen und vereinbarten Unterstützungsmaßnahmen, etwa Schulungen, Mentoring oder engere Rückmeldeschleifen. Wichtig ist dabei eine Erkenntnis aus der Personalforschung: Pläne zur Leistungsverbesserung wirken deutlich zuverlässiger, wenn sie nicht allein aus Erwartungen bestehen, sondern echte Unterstützungsstrukturen enthalten, regelmäßige Zwischengespräche statt eines einzigen Kontrollpunkts am Ende. Wer den Prozess nur als Formalität vor der Trennung nutzt, merkt das der betroffenen Person meist sofort an, und genau das untergräbt jede Chance auf eine echte Kehrtwende. Regelmäßige, kurze Check-ins wirken hier oft mehr als lange Bewertungsgespräche im Quartalstakt, weil Probleme früh sichtbar werden, bevor sie sich verfestigen.
Wenn sich nichts ändert: die unbequeme Konsequenz
Nicht jede Geschichte endet mit einer Kehrtwende, und das ist auch in Ordnung. Wenn eine Person trotz klarer Erwartungen, echter Unterstützung und ausreichend Zeit nicht liefert, ist die nachsichtige Lösung am Ende die ungerechtere, gegenüber dem Team, das die Lücke kompensiert, und gegenüber der betroffenen Person selbst, die vermutlich in einer anderen Rolle oder einem anderen Umfeld erfolgreicher wäre. Führungskräfte, die diesen Schritt vermeiden, schützen selten die schwache Leistung, sie schützen meist nur das eigene Unbehagen vor einem schwierigen Gespräch. Klarheit, auch unbequeme, ist am Ende fairer als ein jahrelanges Hinauszögern.
Was das für deinen Alltag als Führungskraft bedeutet
Wer leistungsschwache Teammitglieder souverän führen will, braucht vor allem Systeme, die Probleme früh sichtbar machen. Dazu gehört Feedback, das wirklich ankommt, statt vager Andeutungen, und ein Teamklima, in dem psychologische Sicherheit es allen leichter macht, Probleme offen anzusprechen, bevor sie eskalieren. Wer sich intensiver mit der Praxis solcher Gespräche auseinandersetzen möchte, findet im Buch Schwierige Mitarbeitergespräche souverän führen von Katharina Roth (Amazon Link) fertige Gesprächsleitfäden für genau diese Situationen, von der ersten Kritik bis zur Abmahnung.
Am Ende bleibt eine nüchterne Erkenntnis: Der Umgang mit Low Performern ist kein Charakterzug, den manche Führungskräfte haben und andere nicht, sondern eine erlernbare Fähigkeit. Wer früh diagnostiziert, ehrlich das Gespräch sucht und konsequent bleibt, wenn Konsequenz nötig ist, führt am Ende ein Team, das genau weiß, woran es ist, und das ist für alle Beteiligten die fairere Variante. Wenn du in deinem Team gerade vor genau dieser Herausforderung stehst und einen klaren Blick von außen möchtest, sprechen wir gerne darüber.
