Delhi, zur Zeit der britischen Kolonialverwaltung. Die Stadt hat ein Kobra-Problem, und der Gouverneur hat eine Lösung: eine Prämie für jede abgelieferte tote Kobra. Das funktioniert. Anfangs. Dann merken findige Bewohner, dass eine Kobra, die man selbst züchtet, genauso viel Prämie bringt wie eine, die man mühsam fängt. Die Zuchten blühen. Als die Verwaltung das bemerkt, streicht sie die Prämie. Die Züchter setzen ihre nun wertlosen Schlangen frei. Delhi hat mehr Kobras als vorher. Ob die Geschichte sich genau so zugetragen hat, ist historisch nicht gesichert. Dass sie sich in jedem Unternehmen mit Bonussystem täglich wiederholt, ist es.
Warum Anreize das Verhalten lenken, das man misst, nicht das, das man meint
Der Ökonom Horst Siebert hat die Geschichte 2001 zum Titel eines Buches gemacht, das ich seither jedem Geschäftsführer empfehle, der ein Bonussystem einführen will: Der Kobra-Effekt von Horst Siebert (Amazon Affiliate Link). Siebert sammelt darin Beispiele aus der Wirtschaftspolitik, in denen gut gemeinte Eingriffe das Gegenteil ihrer Absicht erzeugten: Mietpreisbindungen, die den Wohnungsbau abwürgten, Subventionen, die genau die Strukturen konservierten, die sie überwinden sollten. Das Buch ist ordnungspolitisch gefärbt und man muss seine Schlussfolgerungen nicht teilen. Aber der Mechanismus, den es beschreibt, ist parteilos: Menschen reagieren nicht auf die Absicht eines Anreizes. Sie reagieren auf den Anreiz.
Der Managementforscher Steven Kerr hat das schon 1975 in einem Aufsatz beschrieben, dessen Titel jeder kennen sollte, der Ziele vereinbart: On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Kerrs Beispiele sind fünfzig Jahre alt und trotzdem aktuell. Universitäten wollen gute Lehre und belohnen Publikationen. Krankenhäuser wollen Genesung und bezahlen Behandlungen. Unternehmen wollen Teamarbeit und belohnen den Einzelnen. Sie wollen langfristiges Wachstum und zahlen Boni aufs Quartal. In jedem Fall passiert dasselbe: Die Menschen tun, was bezahlt wird, und die Organisation wundert sich, dass sie nicht bekommt, was sie hofft.
In der Ökonomie ist das Muster als Goodharts Gesetz bekannt: Sobald eine Kennzahl zum Ziel wird, hört sie auf, eine gute Kennzahl zu sein. Die Zahl der toten Kobras war ein guter Indikator für den Erfolg der Schlangenbekämpfung, solange niemand einen Grund hatte, sie zu manipulieren. In dem Moment, in dem Geld daran hing, maß sie nur noch eines: wie gut die Menschen darin geworden waren, Kobras zu liefern.
Was die Forschung über wilde Ziele sagt
Der Glaube an Zielvereinbarungen ist im Management so fest verankert, dass er selten hinterfragt wird. Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky und Max Bazerman haben das 2009 getan, in einem Aufsatz mit dem Titel Goals Gone Wild. Ihre Bilanz aus Jahrzehnten Forschung und Fallstudien: Spezifische, anspruchsvolle Ziele steigern die Leistung, das ist gut belegt. Sie haben aber Nebenwirkungen, die in den meisten Anwendungen ignoriert werden. Ziele verengen den Blick auf das, was gemessen wird. Sie verdrängen, was nicht gemessen wird, etwa Qualität, Kooperation, Ethik. Sie erhöhen die Risikobereitschaft, weil das Verfehlen eines Ziels sich wie ein Verlust anfühlt. Und sie erzeugen unter Druck genau das Verhalten, das man Fehlverhalten nennt: Zahlen schönen, Kunden über den Tisch ziehen, Sicherheit opfern.
Die Autoren erzählen den Fall des Ford Pinto: Das Ziel „unter 2.000 Pfund und unter 2.000 Dollar“ war so klar und so anspruchsvoll, wie es die Zielsetzungstheorie verlangt, und es führte dazu, dass ein Tank, der bei Auffahrunfällen explodieren konnte, in Serie ging. Und sie erzählen von Sears, wo Werkstattmitarbeiter eine Umsatzvorgabe pro Stunde bekamen und daraufhin Reparaturen verkauften, die niemand brauchte. Kobras, gezüchtet und abgeliefert.
Ich habe in Zielvereinbarungen: Warum ehrgeizige Ziele systematisch Fehlverhalten erzeugen die Studienlage dazu ausführlich beschrieben. Der Cobra-Effekt ist die Zuspitzung: Es geht nicht nur darum, dass Ziele Nebenwirkungen haben. Es geht darum, dass ein falsch gebauter Anreiz das Problem vergrößert, das er lösen sollte, und dass man das erst merkt, wenn die Schlangen frei sind.
Fünf Kobras, die ich in Unternehmen regelmäßig sehe
Die Beispiele aus der Forschung sind spektakulär. Die aus dem Alltag sind es nicht, und genau deshalb werden sie übersehen. Fünf Anreize, die ich in den letzten Jahren in Unternehmen gefunden habe, jeweils mit der Kobra, die sie gezüchtet haben:
- Bonus auf abgeschlossene Tickets im Support: Die Mitarbeiter schließen Tickets, bevor das Problem gelöst ist, und der Kunde eröffnet ein neues. Die Kennzahl steigt, die Zufriedenheit fällt, und niemand versteht, warum.
- Prämie für niedrige Krankenquote je Abteilung: Die Mitarbeiter kommen krank zur Arbeit, stecken Kollegen an, und die langen Ausfälle häufen sich ein Jahr später. Die Quote sah in der Zwischenzeit ausgezeichnet aus.
- Vertriebsbonus auf Neukunden: Bestandskunden werden vernachlässigt, weil sie nichts bringen. Die Abwanderung steigt, und der Vertrieb muss noch mehr Neukunden gewinnen, um sie zu ersetzen. Die Kobra füttert sich selbst.
- Belohnung für Verbesserungsvorschläge nach Stückzahl: Die Zahl der Vorschläge verzehnfacht sich, die Qualität sinkt auf null, und das Prüfgremium ist so beschäftigt, dass die drei guten Vorschläge im Jahr untergehen.
- Ziel „null Fehler“ in der Produktion: Fehler werden nicht mehr gemeldet. Die Kennzahl erreicht ihr Ziel, und die Reklamationen der Kunden erreichen ein Rekordhoch. Wer zu hohe Ansprüche an sich selbst kennt, weiß, dass Perfektion nicht zu weniger Fehlern führt, nur zu weniger Ehrlichkeit über Fehler. In Organisationen gilt dasselbe.
Allen fünf ist gemeinsam, dass die Menschen sich völlig rational verhalten haben. Sie haben getan, wofür sie bezahlt wurden. Der Fehler lag nie bei ihnen. Er lag bei dem, der den Anreiz gebaut und die Reaktion nicht zu Ende gedacht hat.
Wie du einen Anreiz baust, der keine Kobras züchtet
Ich glaube nicht, dass man auf Anreize verzichten kann. Ich glaube, dass man sie wie Medikamente behandeln muss: mit Dosis, Nebenwirkungen und Beipackzettel. Vier Prüffragen, bevor ein Anreiz in Kraft tritt:
- Was ist der billigste Weg, diese Kennzahl zu erreichen, ohne das Ziel zu erreichen? Das ist die Kobra-Frage, und sie ist unangenehm, weil sie voraussetzt, dass man die eigenen Leute für findig hält. Sie sind es. Wer die Antwort nicht kennt, sollte den Anreiz nicht einführen.
- Was wird nicht gemessen, und was passiert damit? Jede Kennzahl hat einen Schatten: Was sie nicht erfasst, verliert an Aufmerksamkeit. Ein Bonus auf Umsatz beschattet die Marge, ein Bonus auf Geschwindigkeit die Qualität. Der Schatten muss entweder mitgemessen oder ausdrücklich geschützt werden.
- Wie lang ist der Zeithorizont, in dem der Schaden sichtbar wird? Die Kobra-Zucht in Delhi flog auf, weil Schlangen sich nicht verstecken lassen. Ein vernachlässigter Bestandskunde kündigt erst nach zwei Jahren. Je länger der Schaden braucht, desto gefährlicher der Anreiz, weil er in der Zwischenzeit als Erfolg gefeiert wird.
- Was sagt der Anreiz über das, was uns wichtig ist? Ein Bonussystem ist die ehrlichste Kulturaussage eines Unternehmens, ehrlicher als jedes Leitbild. Wer sprachliche Manipulation versteht, weiß, dass die Formulierung eines Ziels das Verhalten lenkt, bevor irgendjemand über Absichten spricht. Die Mitarbeiter lesen das Bonussystem und wissen, was zählt. Wenn das nicht das ist, was zählen soll, liegt der Fehler nicht bei den Lesern.
Und ein fünfter Punkt, der keine Frage ist, sondern eine Haltung: Anreize brauchen ein Verfallsdatum. Die Verwaltung in Delhi hätte die Prämie befristen, den Bestand zählen und den Anreiz anpassen können, bevor die Zucht zur Industrie wurde. In Unternehmen heißt das: Jeder Bonus wird nach einem Jahr geprüft, mit der Frage, welches Verhalten er tatsächlich erzeugt hat. Nicht, welches er erzeugen sollte. Wer sich fragt, warum Menschen auf Vorgaben so oft mit Gegenteil reagieren, findet in Reaktanz die psychologische Seite derselben Medaille.
Häufige Fragen zum Cobra-Effekt
Was ist der Cobra-Effekt?
Ein Anreiz, der das Problem verschärft, das er lösen sollte, weil Menschen auf den Anreiz reagieren statt auf die dahinterliegende Absicht. Benannt nach einer Anekdote aus dem kolonialen Delhi, in der eine Prämie für tote Kobras zur Kobrazucht führte. Der Ökonom Horst Siebert hat den Begriff 2001 mit seinem gleichnamigen Buch verbreitet.
Was ist der Unterschied zwischen Cobra-Effekt und Goodharts Gesetz?
Goodharts Gesetz beschreibt, dass eine Kennzahl ihre Aussagekraft verliert, sobald sie zum Ziel wird. Der Cobra-Effekt ist der Extremfall: Der Anreiz auf die Kennzahl erzeugt Verhalten, das das eigentliche Problem vergrößert. Jeder Cobra-Effekt ist ein Fall von Goodharts Gesetz, aber nicht umgekehrt.
Wie erkennt man Fehlanreize im Unternehmen?
An Kennzahlen, die sich verbessern, während das dahinterliegende Ergebnis sich verschlechtert: mehr geschlossene Tickets bei sinkender Kundenzufriedenheit, niedrigere Krankenquote bei steigenden Langzeitausfällen, mehr Neukunden bei wachsender Abwanderung. Die Kobra-Frage hilft: Was ist der billigste Weg, die Zahl zu erreichen, ohne das Ziel zu erreichen?
Sollte man auf Bonussysteme verzichten?
Nicht zwingend. Anreize wirken, und genau deshalb müssen sie sorgfältig gebaut werden: mit Blick auf das, was nicht gemessen wird, auf den Zeithorizont des möglichen Schadens und mit einem festen Termin, an dem geprüft wird, welches Verhalten sie tatsächlich erzeugt haben.
Cobra-Effekt: Wer die Prämie aussetzt, sollte wissen, wer die Schlangen züchtet
Die Anekdote aus Delhi ist vielleicht nicht wahr. Sie wird trotzdem seit Jahrzehnten erzählt, weil jeder, der sie hört, sofort eine eigene Version aus seinem Unternehmen kennt. Das ist das Kennzeichen eines guten Modells: Es erklärt nicht nur die Vergangenheit, es lässt einen die nächste Kobra sehen, bevor sie geschlüpft ist. Ich habe in Unternehmen erlebt, wie Führungskräfte nach dieser Übung ihre eigenen Anreize mit anderen Augen sahen und für jeden davon binnen Minuten die Kobra benennen konnten. Sie hatten sie die ganze Zeit gesehen. Es hatte nur niemand gefragt, und der Bonus hing ja an der Zahl. Wenn du ein Bonussystem hast oder eines einführen willst und beim Lesen der fünf Beispiele an ein eigenes gedacht hast, ist mein Business Coaching der Ort, an dem wir die Kobra-Frage für jeden deiner Anreize stellen, bevor die Zucht zur Industrie wird. Die meisten Anreize, die ich in diesem Gespräch gesehen habe, wurden nicht abgeschafft. Sie wurden umgebaut, mit einem Schatten, der mitgemessen wird, und einem Datum, an dem sie geprüft werden. Menschen tun, wofür sie bezahlt werden. Das ist keine Schwäche der Menschen. Es ist eine Anforderung an die, die bezahlen.
