Ein Vertriebsleiter erzählte mir vor einiger Zeit von seinem besten Quartal. Die Zahlen waren hervorragend, der Bonus floss, der Geschäftsführer lobte ihn vor versammelter Mannschaft. Vier Monate später kamen die Stornos. Sein Team hatte in den letzten Wochen des Quartals Verträge geschrieben, von denen alle wussten, dass sie nicht halten würden. Niemand hatte gelogen. Alle hatten nur das getan, wofür sie bezahlt wurden.
Das ist keine Geschichte über schlechte Menschen. Es ist eine Geschichte über ein Zielsystem, das genau das produziert hat, was es belohnt. Und sie ist bemerkenswert gut erforscht, nur wird die Forschung dazu in Führungsetagen fast nie zitiert.
Warum Zielsetzung als eine der sichersten Erkenntnisse der Managementforschung gilt
Fangen wir mit dem an, was stimmt. Die Zielsetzungstheorie von Edwin Locke und Gary Latham gehört zu den am besten belegten Konzepten der Organisationspsychologie überhaupt. Hunderte Studien über Jahrzehnte und Länder hinweg zeigen denselben Befund: Spezifische, herausfordernde Ziele führen zu höherer Leistung als vage Absichten wie „gib dein Bestes“. Wer eine klare Zahl vor Augen hat, strengt sich mehr an, hält länger durch und sucht gezielter nach Strategien.
Deshalb steht in fast jedem Führungshandbuch dasselbe. Deshalb hat auch die SMART-Formel ihren Siegeszug angetreten, über die ich in einem eigenen Beitrag zur Zielformulierung geschrieben habe. Für persönliche Vorhaben funktioniert diese Logik gut, und daran ändert dieser Artikel nichts.
Sobald Ziele allerdings zwischen zwei Menschen vereinbart werden, von denen einer weisungsbefugt ist und der andere davon sein Einkommen ableitet, ändert sich die Physik der Sache grundlegend. Aus einer Absicht wird ein Vertrag. Und Verträge erzeugen Anreize, die niemand geplant hat.
Die fünf Nebenwirkungen, die kaum jemand mitliest
2009 haben Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky und Max Bazerman eine Arbeit vorgelegt, die in der Managementliteratur einiges an Staub aufgewirbelt hat. Ihr Titel war programmatisch: Goals Gone Wild. Die These der vier Autoren lautet, dass der Nutzen von Zielsetzung systematisch übertrieben und der Schaden systematisch ignoriert wird. Sie benennen fünf Nebenwirkungen, die keine Ausrutscher sind, sondern regelhaft auftreten.
1) Zu enger Fokus. Was gemessen wird, bekommt Aufmerksamkeit. Was daneben liegt, verschwindet, auch wenn es wichtiger ist. 2) Mehr unethisches Verhalten. Wer ein Ziel knapp verfehlt, dehnt eher die Regeln, als das Scheitern zu melden. 3) Verzerrte Risikobereitschaft. Ziele verwandeln vernünftige Abwägung in Alles-oder-nichts-Entscheidungen. 4) Erosion der Kultur. Wo alle an ihrer eigenen Zahl hängen, endet Kooperation. 5) Sinkende intrinsische Motivation. Wer für eine Tätigkeit belohnt wird, die er vorher gern getan hat, tut sie danach seltener freiwillig.
Zwei Beispiele aus dieser Arbeit haben es zu trauriger Berühmtheit gebracht. Sears gab seinen Autowerkstätten Anfang der Neunzigerjahre ein Umsatzziel pro Arbeitsstunde vor. Die Mechaniker erfüllten es, indem sie Reparaturen berechneten, die niemand gebraucht hatte. Und Ford setzte bei der Entwicklung des Pinto zwei Grenzen fest: unter zweitausend Pfund Gewicht, unter zweitausend Dollar Preis. Beide wurden eingehalten. Die Sicherheitsprüfung des Tanks fiel unterwegs heraus.
Locke und Latham haben auf diese Kritik damals scharf geantwortet und darauf verwiesen, dass ihre Theorie Randbedingungen kennt und die Autoren Einzelfälle verallgemeinern. Der Streit ist nicht entschieden, und man kann ihn ehrlicherweise so zusammenfassen: Ziele wirken. Sie wirken nur nicht nur dort, wo man sie hinlenken wollte.
Der Denkfehler liegt in der Übersetzung, nicht im Ziel
In meiner Arbeit mit Geschäftsführungen sehe ich fast immer dasselbe Muster. Am Anfang steht eine sinnvolle strategische Absicht, etwa: Wir wollen profitabler wachsen. Diese Absicht wird in eine messbare Größe übersetzt, etwa Neukundenumsatz. Und ab diesem Moment arbeitet die Organisation nicht mehr an der Absicht, sondern an der Größe.
Das ist der Kern des Problems. Eine Kennzahl ist immer nur ein Ausschnitt dessen, was man eigentlich will. Solange niemand daran gemessen wird, ist dieser Ausschnitt ein brauchbarer Näherungswert. Sobald Gehalt, Ansehen und Karriere daran hängen, wird aus dem Näherungswert das Ziel selbst, und die Lücke zwischen Absicht und Kennzahl wird zur Einladung.
Reinhard Sprenger hat diese Mechanik in Mythos Motivation von Reinhard K. Sprenger (Amazon Link) so gründlich auseinandergenommen wie kaum jemand sonst im deutschsprachigen Raum. Seine unbequemste These lautet, dass Anreizsysteme kein Motivationsproblem lösen, sondern eines erzeugen: Sie machen aus Menschen, die etwas wollen, Menschen, die etwas bekommen wollen. Man muss ihm nicht in allem folgen, um den Punkt ernst zu nehmen.
Der teuerste Fehler: Ziele nach unten durchreichen
Es gibt eine Praxis, die in fast jedem größeren Unternehmen als selbstverständlich gilt und die den Schaden vervielfacht: die Zielkaskade. Das Unternehmensziel wird auf die Bereiche verteilt, die Bereichsziele auf die Abteilungen, die Abteilungsziele auf die Einzelnen. Das wirkt logisch, weil Mathematik dahintersteckt. Nur addieren sich Verantwortlichkeiten nicht wie Zahlen.
Ein Beispiel, das ich in dieser Form mehrfach gesehen habe. Der Vertrieb bekommt ein Umsatzziel, die Produktion ein Kostenziel, die Entwicklung ein Termin-Ziel. Jeder erreicht sein Ziel. Der Vertrieb verkauft Sonderanfertigungen, weil die sich leichter verkaufen. Die Produktion lehnt Sonderanfertigungen ab, weil sie die Stückkosten ruinieren. Die Entwicklung liefert pünktlich eine Version, die beides nicht löst. Am Jahresende sitzen drei erfolgreiche Bereichsleiter in einem Raum und erklären dem Geschäftsführer, warum das Unternehmen sein Ziel verfehlt hat.
Das ist kein Führungsversagen der drei. Es ist eine Konstruktion, in der Kooperation gegen die eigene Zielerreichung arbeitet. Wer solche Muster früh erkennen will, findet in meinem Beitrag über Fehlentscheidungen im Management die entsprechenden Diagnosefragen.
Dazu kommt eine zweite Vermischung, die selten hinterfragt wird: die Kopplung von Zielvereinbarung und variabler Vergütung. Beides erfüllt völlig verschiedene Zwecke. Eine Zielvereinbarung soll Aufmerksamkeit lenken und Klarheit schaffen. Variable Vergütung soll Leistung honorieren. Sobald du beides in ein Dokument schreibst, verhandelt dein Gegenüber nicht mehr über die richtige Richtung, sondern über die erreichbare Zahl. Und das ist ein völlig anderes Gespräch, das du nie gewinnst, weil dein Gegenüber mehr über die operative Realität weiß als du.
Woran du erkennst, dass dein Zielsystem gerade kippt
Es gibt Signale, die zuverlässig auftreten, bevor die Zahlen es zeigen. Vier davon sehe ich besonders häufig.
Der Zielerreichungsgrad liegt auffällig oft knapp über hundert Prozent. Echte Verteilungen streuen. Wenn im Unternehmen fast alle bei 102 bis 108 Prozent landen, misst du nicht Leistung, sondern Verhandlungsgeschick beim Zielsetzen.
Am Quartalsende passieren Dinge, die im Quartal nicht passieren. Rabatte, vorgezogene Abschlüsse, verschobene Kosten. Jede Häufung kurz vor einem Stichtag ist ein Hinweis, dass die Zahl wichtiger geworden ist als das, wofür sie steht.
Niemand meldet mehr schlechte Nachrichten früh. Wer ein Ziel verfehlt, hat ein Interesse daran, dass es möglichst spät auffällt. Genau deshalb hängt die Qualität eines Zielsystems direkt daran, ob unangenehme Rückmeldungen im Haus überhaupt ankommen. Wie schwer das ist, habe ich am Beispiel des 360-Grad-Feedbacks beschrieben.
Bereiche arbeiten gegeneinander, obwohl alle ihre Ziele erreichen. Das ist der klarste Befund von allen. Wenn jede Abteilung erfolgreich ist und das Unternehmen trotzdem nicht vorankommt, sind die Ziele falsch geschnitten, nicht die Leute schlecht.
Wie du Ziele vereinbarst, ohne dir Fehlverhalten einzukaufen
Ich halte nichts davon, Ziele abzuschaffen. Führung ohne vereinbarte Erwartungen ist keine Freiheit, sondern Beliebigkeit, und die kostet in der Praxis mehr. Was sich ändern muss, ist die Machart.
Vereinbare immer ein Gegenziel. Jede Kennzahl braucht eine zweite, die den wahrscheinlichsten Missbrauch begrenzt. Neukundenumsatz ohne Deckungsbeitrag ist eine Einladung zum Rabatt. Durchlaufzeit ohne Fehlerquote ist eine Einladung zur Schlamperei. Die zweite Zahl ist wichtiger als die erste, weil sie zeigt, dass du das Spiel verstanden hast.
Trenne Lernziele von Ergebniszielen. Bei allem, was neu ist, wo die Person also erst noch herausfinden muss, wie es überhaupt geht, richtet ein Ergebnisziel Schaden an. Dort gehört ein Ziel hin, das den Weg beschreibt: fünf Kundeninterviews, drei getestete Ansätze, ein dokumentiertes Ergebnis. Ergebnisziele setzt du dort, wo der Weg bekannt ist.
Frag vor der Unterschrift nach dem billigsten Weg zum Ziel. Wörtlich: „Angenommen, du willst diese Zahl mit minimalem Aufwand erreichen, ohne dich strafbar zu machen. Wie machst du das?“ Die Antwort kommt schneller, als dir lieb ist, und sie zeigt dir exakt die Lücke in deinem Ziel. Genau diese Lücke wird unter Druck genutzt, und dann von jemandem, der weniger loyal ist als der Mensch, mit dem du gerade sprichst.
Setz weniger Ziele, dafür überprüfbare. Drei Ziele, die jemand ernst nimmt, schlagen zwölf, die alle irgendwie im System stehen. Und ein Ziel, dessen Erreichung erst im Nachhinein interpretiert wird, ist keines.
Bespreche das Verfehlen, bevor es eintritt. Wer weiß, dass ein verfehltes Ziel ein Gespräch auslöst und keine Sanktion, meldet früher. Wer das nicht weiß, optimiert das Berichtswesen statt das Ergebnis. Wie schnell aus einem stillen Leistungsproblem ein teures wird, habe ich am Umgang mit leistungsschwachen Teammitgliedern beschrieben.
Und wenn du selbst am kürzeren Hebel sitzt
Die meisten Texte zu diesem Thema richten sich an die, die Ziele setzen. Deutlich mehr Menschen bekommen welche. Auch dafür gibt es Handwerk.
Verhandle nicht die Höhe, verhandle die Definition. Ob dein Ziel bei acht oder zehn Prozent Wachstum liegt, ist in der Praxis zweitrangig. Entscheidend ist, was in die Zahl hineinzählt, ab wann etwas als erreicht gilt und was passiert, wenn eine Rahmenbedingung wegbricht, auf die du keinen Einfluss hast. Wer nur über die Höhe streitet, wirkt anspruchsvoll. Wer über die Definition spricht, wirkt professionell und ist am Jahresende besser dran.
Und sprich aus, was das Ziel bei dir verdrängt. Der Satz „Wenn ich darauf den Fokus lege, wird das Projekt X langsamer, ist das in Ordnung?“ wirkt im Moment lästig. Später schützt er dich vor genau dem Vorwurf, den sonst niemand hat kommen sehen. Führungskräfte, die auf diesen Satz ungehalten reagieren, geben dir eine wertvolle Information über die kommenden zwölf Monate.
Die Frage, die vor jeder Zielvereinbarung steht
Bevor du die nächste Zahl vereinbarst, beantworte eine einzige Frage schriftlich: Was genau will ich eigentlich, und was davon bildet diese Kennzahl nicht ab? Die zweite Hälfte der Antwort ist deine Risikoliste. Wer sie kennt, kann sie absichern. Wer sie nicht aufschreibt, erfährt sie später aus dem Controlling.
Der Vertriebsleiter vom Anfang hat sein Zielsystem übrigens geändert, nicht abgeschafft. Der Bonus hängt seitdem an Umsatz und Bestandsfestigkeit nach neun Monaten. Das Quartalsende ist deutlich unspektakulärer geworden. Sein bestes Quartal war es nie wieder, sein bestes Jahr schon.
Wenn in deinem Unternehmen alle ihre Ziele erreichen und trotzdem etwas nicht stimmt, ist das kein Motivationsthema, sondern ein Konstruktionsfehler im System. Genau solche Systeme sehe ich mir in der Managementdiagnostik mit an. Schreib mir, wenn du wissen willst, was deine Ziele in deinem Haus tatsächlich auslösen.
