Jean-François Manzoni und Jean-Louis Barsoux haben 50 Chef-Mitarbeiter-Paare in vier Werken von Fortune-100-Unternehmen beobachtet und rund 850 Führungskräfte in INSEAD-Programmen befragt. Ihr Befund, 1998 in der Harvard Business Review veröffentlicht, ist für jede Führungskraft eine Zumutung: Ein großer Teil der schwachen Leistung, über die sich Chefs beschweren, wird von den Chefs selbst erzeugt.
Nicht aus Bosheit. Aus Fürsorge, Zeitnot und einem zu schnellen Urteil.
Sie nannten das Muster Set-Up-to-Fail Syndrome, auf Deutsch meist Set-up-to-fail-Syndrom. Der Mechanismus ist eine Abwärtsspirale: Eine Führungskraft stuft jemanden als schwach ein, kontrolliert enger, die Person zieht sich zurück, und der Rückzug bestätigt scheinbar das Urteil. Am Ende hat die Führungskraft Beweise für etwas, das sie selbst hergestellt hat.
Woran du die Spirale erkennst, was die Forschung dazu tatsächlich hergibt, wo die Grenze zum echten Minderleister liegt und wie das Gespräch aussieht, das den Lauf umkehrt: der Reihe nach.
Set-up-to-fail-Syndrom erkennen: die Spirale in acht Schritten
Die Spirale beginnt harmlos. Manzoni und Barsoux beschreiben acht Stationen, und keine davon fühlt sich für die Führungskraft wie ein Fehler an. Ein typisches, erfundenes Beispiel macht sie greifbar: Eine Projektleiterin wechselt intern in einen neuen Bereich, der Chef kennt sie aus zwei Meetings.
1) Der Start ist neutral oder sogar positiv. Es gibt noch kein Urteil, nur eine Beziehung, die sich aufbaut.
2) Ein Auslöser passiert, oft trivial. Der erste Statusbericht kommt zwei Tage zu spät, weil Daten aus einem anderen Bereich fehlten. Der Chef merkt sich nur „zu spät“. Manchmal reicht auch ein Satz des Vorgängers: „Bei der musst du aufpassen.“
3) Die Kontrolle wird enger. Das wöchentliche Gespräch wird zu zwei Terminen, jede Kundenmail geht vorher „zur Abstimmung“, Entscheidungen werden länger diskutiert. Nach außen sieht das aus wie Unterstützung. Wie Mikromanagement Vertrauen zerstört, merkt die Führungskraft in diesem Moment nicht, weil sie sich als Helferin erlebt.
4) Die Mitarbeiterin spürt das Misstrauen und reagiert. Entweder sie zieht sich zurück, meldet Probleme nicht mehr früh und fragt nicht mehr nach Hilfe. Oder sie überkompensiert und verspricht zu viel, um sich zu beweisen. Beides sieht von oben nach Schwäche aus.
5) Die Führungskraft liest die Reaktion als Bestätigung. Gelingt ein Abschluss, heißt es: „Hatte der Kunde nicht ohnehin schon zugesagt?“ Geht etwas schief, liegt es am Charakter. Das ist der fundamentale Attributionsfehler in Reinform: Erfolge der Out-Group sind Glück, Fehler sind Persönlichkeit.
6) Die Mitarbeiterin arbeitet nur noch mechanisch. Sie reicht Entscheidungen nach oben, die sie früher selbst getroffen hätte: „Soll ich das Angebot mit drei oder fünf Prozent Rabatt schicken?“
7) Die Führungskraft schließt: Ohne Kontrolle geht es nicht. Das Urteil wirkt jetzt evidenzbasiert. Parallel bekommt ein Kollege aus dem inneren Kreis die spannenden Aufgaben und glänzt damit.
8) Das Muster ist voll ausgebildet. Im Kontakt wird kontrolliert, zwischen den Kontakten wird der Kontakt gemieden. Die Mitarbeiterin geht innerlich oder tatsächlich.
Das Tückische: Jeder einzelne Schritt ist für sich genommen vernünftig. Erst die Kette ist das Problem.
Was die Forschung zum Golem-Effekt tatsächlich belegt
Das Set-up-to-fail-Syndrom ist die Führungsvariante eines älteren Befunds. Rosenthal und Jacobson berichteten 1968, dass Erwartungen von Lehrkräften die gemessene Intelligenz von Kindern veränderten: Zufällig als „Entwicklungsschub-Kinder“ ausgewiesene Schüler legten nach einem Jahr im Schnitt rund vier IQ-Punkte mehr zu als die Kontrollgruppe, in der ersten Klasse über fünfzehn. Die positive Richtung dieses Effekts habe ich im Beitrag zum Pygmalion-Effekt in der Führung beschrieben.
Die negative Richtung heißt Golem-Effekt. Babad, Inbar und Rosenthal fanden 1982 bei 26 Lehrkräften und 202 Schülern etwas, das für Führungskräfte wichtiger ist als die Effektgröße: Nur die voreingenommenen Lehrkräfte behandelten Schüler mit niedrigem Erwartungsstatus schlechter. Die unvoreingenommenen behandelten alle gleich. Der Effekt ist also kein Naturgesetz, sondern hängt an der Urteilshygiene der Person oben.
Für Erwachsene im Beruf ist die Datenlage überraschend deutlich. Zwei Meta-Analysen aus dem Jahr 2000 kommen unabhängig voneinander zum selben Schluss: Hohe Erwartungen einer Führungskraft heben die Leistung im Schnitt um etwa eine Standardabweichung. In Alltagssprache: Ein durchschnittlicher Mitarbeiter unter hohen Erwartungen landet dort, wo sonst nur das beste Viertel liegt. McNatt wertete 17 Studien mit 2.874 Personen aus, Kierein und Gold 13 Effektstärken aus Feldexperimenten in Arbeitsorganisationen. Beide fanden den größten Effekt dort, wo Erwartung oder Ausgangsleistung niedrig waren. Also genau bei den Menschen, die Führungskräfte in die Out-Group sortieren.
Zwei Einschränkungen gehören dazu, sonst wird aus Forschung Folklore. Erstens: Schon die Schulstudie von 1968 ist methodisch umstritten, ihre Effekte waren nur in zwei von sechs Klassenstufen deutlich. Die großen Effekte stammen aus Experimenten mit künstlich erzeugten Erwartungen, oft beim Militär. Im Alltag sind Erwartungseffekte laut Jussim und Harber meist klein, und Erwartungen sind häufig schlicht zutreffend. Zweitens: Der Golem-Effekt ist aus ethischen Gründen viel seltener untersucht als sein positives Gegenstück. Man darf Menschen nicht absichtlich schlechtreden, um zu messen, was passiert.
Das Muster selbst ist bei Manzoni und Barsoux qualitativ gut beschrieben, aber nicht in Prozent beziffert. Wie viele Mitarbeitende gerade in so einer Spirale stecken, weiß niemand. Was man weiß: Laut den Studien zum Leader-Member-Exchange, auf die sich die Autoren stützen, bilden bis zu 90 Prozent der Führungskräfte einen inneren und einen äußeren Kreis. Und das Etikett sitzt schnell, teils schon nach fünf Tagen.
Fünf Tage. Nicht fünf Wochen.
Warum Führungskräfte die eigene Spirale nicht sehen
Die naheliegende Frage ist, warum intelligente Menschen ein Muster über Monate nicht bemerken, das in acht Sätzen erklärt ist. Drei Gründe tragen die Blindheit.
Der erste ist Absicht. Engere Kontrolle fühlt sich wie Verantwortung an. Wer einer Mitarbeiterin jede Kundenmail gegenliest, erlebt sich als jemand, der Schaden vom Team abwendet. Dass die Mitarbeiterin daraus „Er traut mir nichts zu“ liest, kommt in dieser Selbstbeschreibung nicht vor. Manzoni und Barsoux haben die Schautafel in ihrem Artikel deshalb „No Harm Intended“ genannt.
Der zweite ist die Beweislage. Die Spirale produziert echte Daten. Die Mitarbeiterin reicht tatsächlich mehr Entscheidungen nach oben, meldet tatsächlich weniger, wirkt tatsächlich passiv. Eine Führungskraft, die auf diese Daten schaut, urteilt korrekt über das Symptom und falsch über die Ursache. Laut der Forschung zum Leader-Member-Exchange läuft Einfluss im Out-Group-Modus nur noch von oben nach unten, die Beziehung wird vertraglich, und Führung findet in dieser Konstellation praktisch nicht mehr statt.
Der dritte ist Zeit. Manzoni und Barsoux beobachteten, dass Führungskräfte für ihre Out-Group mehr Zeit aufwenden als für die In-Group: Freigaben, Nachkontrollen, Konflikte. Der Versuch, durch Kontrolle Zeit zu sparen, kostet am Ende Zeit. Wer ohnehin an der Grenze seiner Führungsspanne arbeitet, hat für die Korrektur des eigenen Urteils dann keine Kapazität mehr.
Dazu kommt ein Nebeneffekt, der selten mitgedacht wird. Die In-Group trägt die Last der spannenden Aufgaben und wird überlastet. Das Team sieht die Ungleichbehandlung und zieht daraus seine Schlüsse über Fairness. Und wer in der Out-Group gelandet ist und selbst Führungsverantwortung hat, gibt das Muster häufig nach unten weiter.
Nicht jeder Low Performer ist ein Opfer seiner Führungskraft
An dieser Stelle kippen viele Texte zum Thema in Wohlfühlrhetorik: Der Chef ist schuld, der Mitarbeiter ist das Opfer. Das ist weder die Aussage der Autoren noch meine Erfahrung. Es gibt Mitarbeitende, die weniger leisten, weil Fähigkeiten fehlen, die Passung nicht stimmt oder die Motivation weg ist. Wer leistungsschwache Teammitglieder führt, muss zuerst Ursache und Symptom trennen.
Die Frage ist nicht, ob die Führungskraft schuld ist. Die Frage ist, wie groß ihr Anteil ist.
Diesen Anteil kannst du prüfen, bevor du das nächste Urteil fällst. Sechs Fragen, abgeleitet aus den Beobachtungen von Manzoni und Barsoux, reichen für eine erste Diagnose:
- Erwartung: Habe ich von dieser Person in den letzten Wochen irgendetwas Gutes erwartet, oder nur auf den nächsten Fehler gewartet?
- Kontrolle: Verlange ich von ihr Freigaben und Zwischenstände, die ich von anderen im Team nicht verlange?
- Attribution: Erkläre ich ihre Erfolge mit Glück und Umständen, die Erfolge anderer aber mit Können?
- Aufgaben: Bekommt sie die Routine, während andere die interessanten Projekte bekommen?
- Kontakt: Meide ich das informelle Gespräch mit ihr, den Kaffee, die Frage nach dem Wochenende?
- Rückzug: Hat sie aufgehört, mir Probleme früh zu melden?
Je öfter du mit Ja antwortest, desto weniger spricht für ein reines Leistungsproblem. Dann ist das, was du als Schwäche der Mitarbeiterin führst, zu einem relevanten Teil ein Beziehungsproblem, an dem du einen erheblichen Anteil hältst.
Genau an dieser Stelle lohnt ein Blick von außen. Im Führungskräfte-Coaching ist das eine der häufigsten Konstellationen: Jemand kommt mit einem „schwierigen Mitarbeiter“ und geht mit einem anderen Bild von sich selbst. Das ist unangenehm und deutlich billiger als eine Kündigung, die das Problem beim nächsten Mitarbeiter wiederholt.
Häufige Fragen zum Set-up-to-fail-Syndrom
Was ist das Set-up-to-fail-Syndrom?
Ein von Manzoni und Barsoux beschriebener Mechanismus, bei dem eine Führungskraft durch ihr eigenes Verhalten die Minderleistung erzeugt, die sie bei einem Mitarbeiter wahrnimmt. Ein frühes negatives Urteil führt zu engerer Kontrolle, die Kontrolle zu Rückzug, der Rückzug bestätigt das Urteil. Das englische Original heißt Set-Up-to-Fail Syndrome.
Woran erkenne ich, dass ich einen Mitarbeiter unbewusst zum Scheitern bringe?
An der Ungleichbehandlung, nicht an der Absicht. Wenn du von einer Person Freigaben verlangst, die du von anderen nicht verlangst, ihre Erfolge mit Glück erklärst, ihr Routine statt Projekte gibst und den informellen Kontakt meidest, bist du mit hoher Wahrscheinlichkeit in der Spirale. Die sechs Prüffragen oben machen das sichtbar.
Was ist der Unterschied zwischen Golem-Effekt und Pygmalion-Effekt?
Beide beschreiben, dass Erwartungen anderer die eigene Leistung verändern. Der Pygmalion-Effekt ist die positive Richtung: Hohe Erwartungen heben die Leistung, bei Erwachsenen im Beruf um etwa eine Standardabweichung. Der Golem-Effekt ist die negative Richtung und deutlich seltener untersucht, weil man Menschen nicht absichtlich herabsetzen darf, um den Effekt zu messen.
Mein Chef hält mich für unfähig und traut mir nichts zu. Was kann ich tun?
Die Spirale lässt sich auch von unten unterbrechen, aber nur über Verhalten, nicht über Erklärungen. Melde Probleme früher statt später, liefere Zwischenstände, bevor sie verlangt werden, und sprich die Kontrolle direkt an: „Ich merke, dass du bei mir genauer hinschaust als bei anderen. Was müsste ich liefern, damit sich das ändert?“ Das zwingt die Führungskraft, ihr Urteil in Kriterien zu übersetzen. Manche tun das nicht. Dann hast du eine Antwort, die über diesen Job hinausgeht.
Lässt sich das Syndrom umkehren?
Ja, wenn die Führungskraft ihren Anteil anerkennt und die Kontrolle in einem offenen Gespräch verhandelt statt einseitig verfügt. Manzoni und Barsoux beschreiben dafür fünf Schritte, die weiter unten im Beitrag stehen. Ohne dieses Gespräch bleibt der Ausstieg Zufall.
Set-up-to-fail-Syndrom umkehren: das Gespräch, das die Spirale stoppt
Der Ausstieg ist ein Gespräch mit fünf Schritten. Es funktioniert nur, wenn die Führungskraft es als Verhandlung unter Erwachsenen führt und nicht als weiteres Feedbackgespräch von oben nach unten.
- Rahmen setzen: Neutraler Ort, kein Ad-hoc-Termin zwischen zwei Meetings. Die Führungskraft benennt ihren eigenen Anteil zuerst: „Ich habe in den letzten Monaten genauer kontrolliert, als ich es bei anderen tue. Darüber will ich reden.“
- Symptome gemeinsam benennen: Belege statt Gefühle. Welche Situationen genau? Welche Zahlen? Der Mitarbeiter darf widersprechen, und der Widerspruch wird nicht als Abwehr gewertet.
- Ursachen klären: Fehlen Fähigkeiten, sind Prioritäten unklar, gelten unterschiedliche Standards, oder liegt es am Verhalten der Führungskraft? Meist ist es eine Mischung, und der Anteil der Führungskraft ist größer, als sie denkt.
- Plan vereinbaren: Ziele, Entwicklungsschritte und vor allem Art und Umfang der künftigen Kontrolle. Mit einem Enddatum. Kontrolle, die nicht abgebaut wird, ist keine Hilfe, sondern eine Strafe mit anderem Namen.
- Offenheit vereinbaren: Beide melden sofort, wenn das alte Muster wieder auftaucht. „Du schaust gerade wieder genauer hin als bei anderen“ muss ein erlaubter Satz sein.
Prävention ist billiger als Umkehr. Wer in den ersten Wochen einer neuen Führungsbeziehung Zeit investiert, Erwartungen explizit macht und das eigene schnelle Urteil als Hypothese behandelt statt als Diagnose, kommt in die Spirale gar nicht erst hinein. Fünf Tage reichen für ein Etikett. Fünf Wochen reichen für eine Beziehung, die ein Etikett nicht braucht.
Zum Weiterlesen: The Set-Up-to-Fail Syndrome von Jean-François Manzoni und Jean-Louis Barsoux (Amazon Affiliate Link) ist das Buch zum Thema; die deutsche Ausgabe „Das Versager-Syndrom“ gibt es nur noch antiquarisch. Es lohnt sich für Führungskräfte, die ihr eigenes Urteil ernsthaft prüfen wollen; wer einen schnellen Ratgeber sucht, ist hier falsch.
Wenn du gerade einen Mitarbeiter im Kopf hast, bei dem die sechs Prüffragen unbequem oft mit Ja beantwortet sind, ist mein Führungskräfte-Coaching der Ort, an dem wir deinen Anteil an der Spirale sauber von seinem trennen. Die Führungskraft, die ihren eigenen Beitrag sieht, hat den schwierigsten Mitarbeiter bereits ein gutes Stück weit entwickelt.
