Führungsspanne: Wie viele Mitarbeiter eine Führungskraft wirklich tragen kann

Nach der Reorganisation hatte der Produktionsleiter 23 direkte Mitarbeiter. Vorher waren es acht gewesen, mit drei Schichtführern dazwischen, die man „zur Verschlankung“ abgeschafft hatte. Ein Jahr später hatte er 41 Mitarbeitergespräche nicht geführt, weil er 23 davon nicht in den Kalender bekam, zwei Kündigungen von Leuten, die sich „unsichtbar“ fühlten, und eine Krankschreibung, seine eigene. Auf der Folie, die die Reorganisation begründet hatte, stand: „Flache Hierarchien, kurze Wege, mehr Eigenverantwortung.“ Das Wort Führungsspanne stand nirgends. Es ist das Wort, um das es die ganze Zeit ging.

Die älteste Frage der Organisationslehre und ihre falsche Antwort

Wie viele Menschen kann ein Mensch führen? Die Frage ist so alt wie das Militär, und die Antworten waren lange erstaunlich einheitlich. Der britische Managementtheoretiker Lyndall Urwick schrieb 1956 im Harvard Business Review, keine Führungskraft könne mehr als fünf, höchstens sechs direkt Unterstellte überwachen, deren Arbeit ineinandergreift. Sein Argument stützte sich auf eine Rechnung des Franzosen Vytautas Graicunas aus den Dreißigern: Mit jedem zusätzlichen Mitarbeiter wächst nicht nur die Zahl der Beziehungen zur Führungskraft, sondern die Zahl der Beziehungen der Mitarbeiter untereinander, die die Führungskraft im Blick behalten muss. Bei fünf Mitarbeitern sind das rechnerisch 100 Beziehungen, bei zehn über 5.000. Die Zahl sechs wurde zur Faustregel und stand jahrzehntelang in jedem Lehrbuch.

Sie ist falsch, jedenfalls als allgemeine Regel, und das ist inzwischen gut belegt. Kenneth Meier und John Bohte haben 2000 in Ode to Luther Gulick: Span of Control and Organizational Performance Daten aus Hunderten texanischer Schulbezirke ausgewertet und gezeigt, dass der Zusammenhang zwischen Führungsspanne und Leistung von der Ebene und der Art der Arbeit abhängt. Es gibt keine Zahl, die für alle gilt. Es gibt Bedingungen, unter denen zwölf zu viel sind, und Bedingungen, unter denen dreißig funktionieren. Wer die Frage mit einer Zahl beantwortet, hat sie nicht verstanden.

Die zweite Hälfte der Wahrheit kommt aus einem Bereich, der sich mit Führungsspannen am ernsthaftesten beschäftigt hat, weil dort Fehler Menschenleben kosten: der Pflege. Deborah Cathcart und Kollegen haben 2004 in Span of Control Matters untersucht, wie das Engagement von Pflegekräften mit der Zahl der Mitarbeiter zusammenhängt, die ihre Stationsleitung führt. Das Ergebnis war eindeutig: Je größer die Spanne, desto niedriger das Engagement. Der Klinikverbund hat daraufhin vier Führungsstellen geschaffen statt abgebaut, und ein Jahr später war das Engagement in allen vier Bereichen gestiegen. Die Studie war nicht groß, aber sie hat etwas getan, was die wenigsten Reorganisationen tun: Sie hat die Annahme geprüft, bevor sie Stellen gestrichen hat. Der Produktionsleiter aus dem Anfang hatte 23.

Fünf Fragen, die die richtige Führungsspanne bestimmen

Ich arbeite mit Geschäftsführern häufig an Organisationsstrukturen, und die Frage nach der Führungsspanne beantworte ich nie mit einer Zahl. Ich beantworte sie mit fünf Fragen, deren Antworten die Zahl ergeben. Wer sie ehrlich durchgeht, weiß meist nach zwanzig Minuten, ob seine Struktur trägt:

1. Wie ähnlich ist die Arbeit der Geführten? Zwanzig Menschen, die dieselbe Tätigkeit ausüben, lassen sich mit denselben Standards, denselben Kennzahlen und derselben Ansprache führen. Zwanzig Menschen mit zwanzig verschiedenen Aufgaben brauchen zwanzig verschiedene Gespräche. Je heterogener die Arbeit, desto kleiner die tragfähige Spanne.
2. Wie viel Abstimmung brauchen die Geführten untereinander? Das war Graicunas' eigentlicher Punkt. Wo Aufgaben unabhängig sind, wächst die Belastung der Führungskraft linear mit der Zahl der Mitarbeiter. Wo sie ineinandergreifen, wächst sie explosiv, weil jeder Konflikt zwischen zweien bei ihr landet. Wer den Sägezahneffekt kennt, weiß, was diese Unterbrechungen mit der eigenen Arbeitsfähigkeit machen.
3. Wie erfahren sind die Geführten? Ein Team aus Menschen, die seit zehn Jahren wissen, was sie tun, braucht Richtung, keine Anleitung. Ein Team mit drei neuen Kollegen pro Jahr braucht beides. Die Spanne, die bei erfahrenen Teams trägt, bricht bei hoher Fluktuation zusammen, und die meisten Reorganisationen rechnen mit dem ersten Fall und bekommen den zweiten.
4. Wie viel führt die Führungskraft außer den Menschen? Der Produktionsleiter hatte neben 23 Mitarbeitern ein Budget, drei Projekte und die Vertretung des Werkleiters. Jede dieser Aufgaben frisst Führungszeit. Eine Spanne von 23 kann tragen, wenn Führung die einzige Aufgabe ist. Sie trägt nicht, wenn Führung die vierte Aufgabe ist.
5. Wie viel Zeit bekommt jeder Einzelne wirklich? Das ist die Rechnung, die niemand aufstellt. Eine Führungskraft mit 40 Stunden Woche, davon vielleicht 15 für Führung, hat bei 23 Mitarbeitern 39 Minuten pro Person und Woche. Für Mitarbeitergespräch, Feedback, Entwicklung, Konflikte, Anerkennung. Wer diese Zahl ausrechnet, versteht, warum die zwei Kündigungen mit „unsichtbar“ begründet wurden.

Warum flache Hierarchien oft das Gegenteil von Eigenverantwortung erzeugen

Die Reorganisation des Produktionsleiters folgte einer Logik, die ich seit Jahren in fast jedem Unternehmen sehe: Weniger Führungsebenen bedeuten kürzere Wege, schnellere Entscheidungen, mehr Eigenverantwortung. Das stimmt, wenn die Führungskraft, die übrig bleibt, tatsächlich delegiert. Es stimmt nicht, wenn sie nur mehr Menschen bekommt und dieselben Entscheidungen weiter selbst trifft. Dann entsteht keine flache Hierarchie. Es entsteht ein Flaschenhals. Die Entscheidungen, die vorher drei Schichtführer getroffen haben, landen jetzt bei einer Person, und die hat für jede davon weniger Zeit als vorher.

Der Ausweg ist unbequem, weil er Vertrauen kostet: Eine große Führungsspanne funktioniert nur, wenn die Führungskraft aufhört, Entscheidungen zu treffen, und anfängt, Entscheidungsregeln zu setzen. Ich habe in Klar führen, ohne zu kontrollieren beschrieben, warum das für viele Führungskräfte die schwerste Umstellung ihrer Laufbahn ist. Bei 23 Mitarbeitern ist sie keine Frage des Stils mehr. Sie ist eine Frage des Überlebens.

Stanley McChrystal, der als General die Spezialkräfte im Irak kommandierte, hat darüber ein Buch geschrieben, das ich gern Geschäftsführern empfehle, die gerade eine Führungsebene streichen wollen: Team of Teams von Stanley McChrystal (Amazon Affiliate Link). McChrystal beschreibt, wie eine Organisation mit Tausenden von Menschen schnell wurde, nicht durch weniger Führung, sondern durch geteilte Information und die Verlagerung von Entscheidungen dorthin, wo die Information ist. Das Buch ist militärisch geprägt und stellenweise pathetisch, aber die Kernaussage passt auf jedes Werk und jede Verwaltung: Eine große Spanne braucht ein System, das ohne die Führungskraft funktioniert. Wer die Ebene streicht und das System nicht baut, bekommt den Produktionsleiter mit der Krankschreibung.

Was du tun kannst, wenn deine Spanne zu groß ist

Nicht jede Führungskraft kann ihre Struktur ändern. Was sie ändern kann, ist die Art, wie sie die vorhandene Zeit einsetzt. Drei Dinge, die bei großen Spannen den Unterschied machen:

• Führe über Regeln, nicht über Fälle: Jede Entscheidung, die du dreimal getroffen hast, wird zur Regel, die das Team selbst anwendet. Überstunden, Urlaub, Reklamationen, Freigaben bis zu einer Grenze. Das Ziel ist, dass 80 Prozent der Fragen dich nie erreichen.
• Verkürze das Gespräch, nicht die Frequenz: Zwölf Minuten alle zwei Wochen mit jedem sind besser als eine Stunde im Quartal. Das Delegieren von Aufgaben funktioniert nur, wenn die Rückmeldung kurz und regelmäßig ist. Menschen fühlen sich nicht unsichtbar, weil das Gespräch kurz ist. Sie fühlen sich unsichtbar, weil es nicht stattfindet.
• Benenne die Spanne nach oben: Die meisten Führungskräfte mit 20 und mehr Mitarbeitern beschweren sich bei Kollegen und nie beim Chef, weil sie fürchten, das wirke wie Schwäche. Wer es sauber ausrechnet, 39 Minuten pro Person und Woche, und diese Zahl vorlegt, führt kein Beschwerdegespräch. Er führt ein Strukturgespräch, und das ist eines, das Geschäftsführer verstehen. Die meisten Geschäftsführer, denen ich diese Rechnung gezeigt habe, haben sie nicht bestritten. Sie hatten sie nur nie gesehen. Wer dabei zu sprachlichen Weichmachern greift, verschenkt das Argument.

Häufige Fragen zur Führungsspanne

Was ist die Führungsspanne?

Die Zahl der Mitarbeiter, die einer Führungskraft direkt unterstellt sind. Andere Bezeichnungen sind Leitungsspanne, Kontrollspanne oder Span of Control. Sie bestimmt zusammen mit der Zahl der Hierarchieebenen die Struktur einer Organisation.

Wie viele Mitarbeiter sollte eine Führungskraft maximal haben?

Es gibt keine allgemein gültige Zahl. Die klassische Faustregel von fünf bis sechs stammt aus den Fünfzigern und gilt nur für eng verzahnte, heterogene Aufgaben. Die Forschung zeigt, dass die tragfähige Spanne von der Ähnlichkeit der Arbeit, dem Abstimmungsbedarf, der Erfahrung der Mitarbeiter und den sonstigen Aufgaben der Führungskraft abhängt. Eine Studie in der Pflege fand einen deutlichen Zusammenhang zwischen wachsender Spanne und sinkendem Engagement.

Was passiert, wenn die Führungsspanne zu groß ist?

Mitarbeitergespräche fallen aus, Feedback bleibt aus, Konflikte werden nicht bearbeitet, Mitarbeiter fühlen sich unsichtbar, und die Führungskraft wird zum Flaschenhals für Entscheidungen. Studien zeigen sinkendes Engagement und steigende Fluktuation mit wachsender Spanne.

Sind flache Hierarchien besser?

Nur, wenn mit der gestrichenen Ebene auch die Entscheidungen verlagert werden. Wird lediglich eine Führungsebene entfernt, ohne Entscheidungsregeln und Delegation aufzubauen, entsteht kein flaches Unternehmen, sondern eine überlastete Führungskraft mit zu vielen direkten Mitarbeitern.

Führungsspanne: Die Zahl, die auf keiner Reorganisationsfolie steht

Der Produktionsleiter hat heute wieder zwei Schichtführer, die anders heißen und anders arbeiten als die drei von früher: Sie treffen Entscheidungen nach Regeln, die das Team mitgeschrieben hat, und er führt sie und sechs Fachkräfte direkt. Neun Menschen. Die Folie mit den flachen Hierarchien hängt noch, und sie stimmt heute mehr als damals, weil die Entscheidungen tatsächlich unten liegen und nicht nur die Verantwortung. Was mir an diesem Fall bleibt, ist die Rechnung mit den 39 Minuten. Sie hat den Geschäftsführer mehr überzeugt als jedes Argument über Führungsqualität, weil sie nichts behauptet. Sie teilt nur. Ich empfehle jeder Führungskraft, sie einmal für sich selbst aufzustellen, bevor die nächste Reorganisation kommt. Wenn du in deinem Unternehmen gerade eine Führungsebene streichst oder gestrichen hast und die Frage nach der Spanne nie gestellt wurde, ist meine Führungskräfteentwicklung der Ort, an dem wir die fünf Fragen durchgehen und die Struktur bauen, die zur Antwort passt. Das Ergebnis ist selten die alte Hierarchie. Meist ist es eine neue, die auf dem Papier flacher aussieht und in der Praxis zum ersten Mal trägt. Man kann Führungskräfte einsparen. Man kann keine Führung einsparen. Sie landet nur woanders, und meist bei jemandem, der dafür keine Zeit hat.