Der Entwicklungsleiter hatte das Angebot des Zulieferers auf dem Tisch: ein fertiges Steuerungsmodul, erprobt, zertifiziert, ein Drittel günstiger als die Eigenentwicklung. Er lehnte ab. Die Begründung im Protokoll lautete: „Passt nicht zu unserer Architektur.“ Die Begründung in der Kaffeeküche lautete: „Wir sind hier nicht der Bastelladen, der Fremdteile zusammenklickt.“ Achtzehn Monate später war die Eigenentwicklung fertig, teurer als geplant, mit zwei Funktionen weniger als das Fremdmodul. Der Entwicklungsleiter war stolz darauf. Die Organisationsforschung hat für seine Haltung seit vierzig Jahren einen Namen: das Not-invented-here-Syndrom. Nicht hier erfunden, also nicht gut.
Was Katz und Allen 1982 in fünfzig Forschungsteams fanden
Ralph Katz und Thomas Allen vom MIT haben den Begriff nicht erfunden, aber sie haben ihn messbar gemacht. In ihrer Studie Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome untersuchten sie fünfzig Forschungs- und Entwicklungsteams eines großen Unternehmens und setzten die Leistung der Teams, bewertet durch das Management, in Beziehung zur Zeit, die die Mitglieder bereits zusammenarbeiteten. Das Ergebnis war eine Kurve, die jeder kennen sollte, der Teams führt: Die Leistung stieg in den ersten anderthalb Jahren, blieb dann eine Weile hoch und fiel bei Teams, die länger als fünf Jahre in derselben Besetzung arbeiteten, deutlich ab.
Der Mechanismus dahinter war Abschottung. Je länger ein Team zusammen war, desto weniger kommunizierte es nach außen: mit anderen Abteilungen, mit Kunden, mit der Fachwelt. Es hatte seine eigenen Lösungen, seine eigene Sprache, sein eigenes Urteil darüber, was gute Arbeit ist, und dieses Urteil wurde mit den Jahren geschlossener. Ideen von außen wurden nicht geprüft und verworfen. Sie wurden gar nicht erst hereingelassen. Katz und Allen nannten das die Tendenz stabiler Gruppen, zu glauben, sie besäßen ein Wissensmonopol in ihrem Feld. Der Entwicklungsleiter aus dem Anfang arbeitete seit elf Jahren mit demselben Kernteam.
Dreißig Jahre später haben David Antons und Frank Piller den Forschungsstand in Opening the Black Box of Not Invented Here zusammengefasst und das Syndrom präziser gefasst: als eine Einstellung, die dazu führt, dass externes Wissen schlechter bewertet wird, als es objektiv ist, und zwar unabhängig vom Inhalt. Es ist kein Urteil über die Idee. Es ist ein Urteil über ihre Herkunft. Und wie jede Einstellung ist es messbar, stabil und nur schwer durch Argumente zu bewegen.
Warum kluge Menschen fremde Ideen ablehnen
Die Versuchung ist, das NIH-Syndrom als Arroganz zu erklären. Das greift zu kurz, und es hilft niemandem, weil Arroganz nicht zu ändern ist, Mechanismen schon. Drei davon halte ich für zentral:
- Identität: Ein Entwicklungsteam definiert sich darüber, dass es entwickelt. Ein Fremdteil zu übernehmen heißt, für diese Funktion nicht gebraucht zu werden. Die Ablehnung schützt nicht die Architektur, sie schützt die Daseinsberechtigung. Das ist einer der psychologischen Abwehrmechanismen, die in Organisationen am seltensten erkannt werden, weil sie in Fachsprache daherkommen.
- Kompetenzsignal: Wer eine externe Lösung übernimmt, sagt damit, dass jemand anderes es besser konnte. In Kulturen, in denen Fachwissen die Währung ist, kommt das einem Statusverlust gleich. Der Ingenieur, der ein Fremdmodul empfiehlt, riskiert, als der zu gelten, der es nicht selbst konnte.
- Kontrolle: Eigene Lösungen versteht man. Fremde muss man verstehen lernen, und in der Zwischenzeit ist man abhängig. Diese Abhängigkeit fühlt sich riskanter an, als sie ist, weil das eigene Risiko, nämlich zu spät und zu teuer zu liefern, vertraut ist und deshalb kleiner wirkt.
Alle drei Mechanismen haben gemeinsam, dass sie nicht als das auftreten, was sie sind. Sie treten als Sachargument auf: „Passt nicht zur Architektur.“ Und weil das Sachargument von der Person kommt, die die Architektur am besten kennt, kann niemand im Raum es widerlegen. Wer sich mit kognitiver Dissonanz beschäftigt hat, kennt die Folge: Je länger die Eigenentwicklung dauert und je teurer sie wird, desto überzeugter ist das Team, dass sie richtig war.
Der Fall: Ausgangslage, Intervention, Ergebnis
Ausgangslage. Ein Sondermaschinenbauer, 180 Mitarbeitende, mit einer Entwicklungsabteilung von 22 Personen, die in den letzten drei Jahren jede Zukaufoption abgelehnt hatte. Die Entwicklungszeiten waren im Branchenvergleich um rund 40 Prozent länger, und die Geschäftsführung hatte das Problem als Kapazitätsfrage gedeutet: mehr Leute einstellen. Der Vertrieb sah es anders und sprach von Kunden, die inzwischen bei Wettbewerbern kauften, die dieselben Fremdmodule einsetzten, die die eigene Entwicklung verworfen hatte.
Intervention. Wir haben nicht mit den Ingenieuren über Fremdmodule diskutiert. Das hatte der Vertrieb drei Jahre lang getan. Wir haben mit der Geschäftsführung drei Dinge geändert. Erstens die Kennzahl: Die Entwicklung wurde nicht mehr an der Zahl der Eigenentwicklungen gemessen, sondern an der Zeit vom Kundenauftrag bis zur Auslieferung, und an nichts sonst. Zweitens die Rolle: Zwei Ingenieure bekamen den ausdrücklichen Auftrag, den Markt nach übernehmbaren Lösungen zu durchsuchen, mit einem Budget und einer Kennzahl, nämlich der Zahl der geprüften und der übernommenen Fremdlösungen. Wer Externes fand, wurde damit sichtbar erfolgreich, statt sich damit zu blamieren. Drittens die Sprache: Die Geschäftsführung hörte auf, von „unserer Ingenieurskunst“ zu sprechen, und fing an, von „unserer Liefergeschwindigkeit“ zu sprechen. Das klingt klein. Es ist die Stelle, an der die Identität des Teams neu verankert wird.
Ergebnis. Nach 14 Monaten hatte die Entwicklung sieben Fremdmodule integriert, die Entwicklungszeit war um ein Viertel gesunken, und die zwei Ingenieure mit dem Suchauftrag galten intern als die, die den Rückstand aufgeholt hatten. Der Entwicklungsleiter hatte seine Haltung nicht geändert. Er hatte nur festgestellt, dass sie nicht mehr belohnt wurde, und sich dem angepasst. Ich halte das nicht für einen Makel der Intervention. Ich halte es für den Beweis, dass NIH kein Charakterfehler ist, sondern eine Reaktion auf ein Anreizsystem, das man ändern kann.
Woran du das Syndrom bei dir erkennst, bevor es teuer wird
Das NIH-Syndrom betrifft nicht nur Entwicklungsabteilungen. Es betrifft jede Gruppe, die lange genug zusammen ist, um ihre eigenen Lösungen zu lieben: Vertriebsteams, die keine Methode von außen annehmen, Geschäftsführungen, die keine Beratung hereinlassen, Familienunternehmen, die keinen Manager von außen ertragen. Vier Fragen, die den Verdacht prüfen:
- Wann hat dein Team zuletzt eine Lösung von außen übernommen, ohne sie vorher „anzupassen“? Anpassung ist oft die höfliche Form der Ablehnung: Man nimmt die Idee und baut sie so lange um, bis sie die eigene ist.
- Wie alt ist die Kernbesetzung deines Teams? Katz und Allen fanden den Leistungsabfall ab etwa fünf Jahren gemeinsamer Arbeit. Stabilität ist ein Wert. Sie ist nur nicht der einzige, und ab einem bestimmten Punkt kostet sie mehr, als sie bringt.
- Wie werden in deinem Unternehmen Menschen behandelt, die eine fremde Lösung vorschlagen? Als clever oder als faul? Die Antwort erklärt, warum niemand mehr welche vorschlägt.
- Welche Begründungen hörst du für die Ablehnung? „Passt nicht zu uns“ ist keine Begründung, es ist ein Identitätssatz. Wer das Syndrom stellen will, verlangt bei jeder Ablehnung einer externen Lösung eine Rechnung, nicht ein Gefühl. Wer zu hohe Ansprüche an die eigene Lösung stellt, sollte dieselben Ansprüche an die Begründung der Ablehnung stellen.
Henry Chesbrough hat 2003 das Buch geschrieben, das das Gegenmodell zum NIH-Syndrom begründet hat: Open Innovation von Henry Chesbrough (Amazon Affiliate Link). Seine These, an Beispielen von Xerox, IBM und Intel entwickelt: Unternehmen, die Wissen von außen systematisch hereinholen und eigenes Wissen nach außen geben, innovieren schneller als solche, die alles selbst erfinden wollen. Das Buch ist aus einer anderen Zeit, seine Beispiele sind gealtert, und es liest sich stellenweise wie ein Lehrbuch. Aber es ist der Ursprung eines Denkens, das dem Syndrom die Grundlage entzieht: Die Herkunft einer Idee sagt nichts über ihren Wert.
Häufige Fragen zum Not-invented-here-Syndrom
Was ist das Not-invented-here-Syndrom?
Die Tendenz von Gruppen und Organisationen, Wissen, Ideen oder Lösungen von außen abzulehnen oder schlechter zu bewerten, als sie objektiv sind, nur weil sie nicht aus der eigenen Gruppe stammen. Katz und Allen haben das Phänomen 1982 in fünfzig Entwicklungsteams nachgewiesen.
Warum entsteht das NIH-Syndrom?
Durch Identität (die Gruppe definiert sich über eigene Lösungen), Kompetenzsignale (Fremdlösungen wirken wie ein Eingeständnis, es nicht selbst zu können) und Kontrollbedürfnis (eigene Lösungen versteht man, fremde erzeugen Abhängigkeit). Verstärkt wird es durch lange stabile Teambesetzungen und durch Anreizsysteme, die Eigenentwicklung belohnen.
Wie erkennt man das NIH-Syndrom im Unternehmen?
An Ablehnungen externer Lösungen mit Identitätsbegründungen statt Rechnungen („passt nicht zu uns“), an Teams, die seit vielen Jahren in derselben Besetzung arbeiten und wenig nach außen kommunizieren, und daran, dass Menschen, die Fremdlösungen vorschlagen, als weniger kompetent gelten.
Was hilft gegen das NIH-Syndrom?
Kennzahlen, die Ergebnis statt Eigenleistung messen, ausdrückliche Rollen und Anerkennung für das Finden externer Lösungen, gezielte Durchmischung langjähriger Teams und die Forderung nach einer nachvollziehbaren Rechnung bei jeder Ablehnung einer externen Option.
Not invented here: Die Herkunft einer Idee ist kein Qualitätsmerkmal
Der Entwicklungsleiter arbeitet noch im Unternehmen, und er hat inzwischen selbst zwei Fremdmodule vorgeschlagen. Auf die Frage, was sich geändert habe, sagte er: „Nichts. Ich habe nur gemerkt, dass ich für die Lieferzeit bezahlt werde und nicht für den Stolz.“ Das ist die ganze Wahrheit über das NIH-Syndrom: Es ist keine Eigenschaft von Menschen. Es ist eine Eigenschaft von Systemen, die Herkunft belohnen statt Ergebnis. Ich habe seither in mehreren Unternehmen den Suchauftrag mit eigener Kennzahl eingeführt, und er hat jedes Mal dasselbe bewirkt: Die Menschen, die vorher als die galten, die es nicht selbst konnten, wurden zu denen, die den Rückstand aufholten. Das Syndrom verschwand nicht durch Einsicht. Es verschwand, weil das Gegenteil sich lohnte. Wenn dein Unternehmen Lösungen ablehnt, die andere längst nutzen, und du wissen willst, welches Anreizsystem diese Ablehnung erzeugt, ist mein Business Coaching der Ort, an dem wir die Rechnung aufstellen, die in deinen Protokollen fehlt. Meist steht am Ende dieser Rechnung nicht ein Vorwurf an die Entwicklung, sondern eine Kennzahl, die sie zum ersten Mal für das belohnt, was das Unternehmen tatsächlich braucht. Eine gute Idee wird nicht schlechter, weil jemand anderes sie hatte. Sie wird nur teurer, wenn man wartet, bis man sie selbst hat.
