Eine Führungskraft, mit der ich seit einiger Zeit arbeite, wollte in unserer ersten Sitzung vor allem über ihr Team sprechen. Zu wenig Eigeninitiative, zu viel Rückfragen, zu wenig Verantwortungsübernahme. Nach zwanzig Minuten fragte ich sie, wie sie selbst mit unangenehmen Aufgaben umgeht, die niemand von ihr einfordert. Es wurde still. Sie schob E-Mails vor sich her, vermied das eine kritische Gespräch mit einem Kollegen seit Wochen und arbeitete regelmäßig bis in die Nacht, weil sie tagsüber zwischen Meetings keine Struktur in ihre eigene Arbeit brachte. Sie wollte, dass ihr Team eigenverantwortlicher wird, während sie selbst ihre eigene Verantwortung notorisch aufschob.
Das ist kein Einzelfall, sondern ein Muster, das mir in der Coaching-Praxis ständig begegnet: Führungskräfte investieren viel Energie in Führungstechnik, Delegation, Feedbackkultur, während die Fähigkeit, die alldem zugrunde liegt, unbeachtet bleibt. Wer sich selbst nicht führen kann, kann diese Lücke durch keine noch so gute Führungsmethode dauerhaft ausgleichen.
Selbstführung ist keine Motivationsfloskel, sondern ein eigenständiges Forschungsfeld
Der Begriff Selbstführung klingt zunächst nach Ratgebersprache, ist aber ein seit den 1980er-Jahren etabliertes Konzept der Organisationspsychologie. Geprägt wurde es von den Forschern Charles Manz und Henry Sims, die untersuchten, wie Menschen sich selbst zu Verhalten anleiten, das sie von sich aus nicht unbedingt zeigen würden, etwa eine unangenehme Aufgabe anzugehen oder eine eigene Reaktion bewusst zu steuern statt ihr automatisch zu folgen. Ihr Ausgangspunkt war die klinische Selbstkontrollforschung, ihr Interesse aber ein sehr praktisches: Wie führen sich Menschen in Organisationen, die zunehmend eigenverantwortlich statt engmaschig kontrolliert arbeiten sollen.
Genau dieser Perspektivwechsel ist entscheidend. Selbstführung ist damit kein Soft-Skill neben den eigentlichen Führungsaufgaben, sondern deren Voraussetzung. Bevor jemand glaubwürdig Erwartungen an andere formuliert, muss diese Person in der Lage sein, die eigenen Erwartungen an sich selbst einzuhalten. Eine Führungskraft, die selbst notorisch Entscheidungen aufschiebt, kann von ihrem Team schwer entschlossenes Handeln einfordern, ganz gleich wie klar die Ansage formuliert ist.
Wie substanziell dieser Zusammenhang tatsächlich ist, zeigt eine 2021 in der Fachzeitschrift Journal of Occupational and Organizational Psychology veröffentlichte Meta-Analyse der Forscher Michael Harari und Kollegen, die Ergebnisse aus 101 Einzelstudien und 111 unabhängigen Stichproben zusammenführte. Über diese breite Datenbasis hinweg hing ausgeprägte Selbstführung konsistent mit besserer Arbeitsleistung, höherer Selbstwirksamkeit und positiveren Arbeitseinstellungen zusammen, unabhängig davon, ob Verhaltensstrategien (etwa Selbstbeobachtung, Selbstbelohnung), konstruktive Denkstrategien (etwa der bewusste Umgang mit eigenen Überzeugungen) oder natürliche Belohnungsstrategien betrachtet wurden. Ein derart breit angelegter Befund über zwei Jahrzehnte Forschung hinweg ist ein deutlich robusteres Fundament als eine einzelne Studie, auch wenn Metaanalysen naturgemäß nicht jede methodische Schwäche der Einzelstudien ausgleichen können, aus denen sie zusammengesetzt sind.
Warum ausgerechnet emotionale Selbstregulation den Unterschied macht
Eine 2019 in der Fachzeitschrift Frontiers in Psychology veröffentlichte Untersuchung der Psychologinnen Beth Torrence und Shane Connelly hat genauer hingeschaut, welche konkreten Selbstführungsstrategien tatsächlich mit besserer Führungsleistung zusammenhängen. In der Studie mit 196 Teilnehmenden bearbeiteten diese schriftliche Führungsszenarien, darunter ein ethisches Dilemma und ein Feedbackgespräch, die von geschulten Bewertern auf Urteilsqualität und Perspektivübernahme eingestuft wurden. Wichtig für die Einordnung: Es handelt sich um eine studentische Stichprobe mit hypothetischen Situationen, nicht um tatsächliche Führungskräfte im echten Arbeitsalltag, die Ergebnisse lassen sich also nicht unmittelbar 1:1 auf jede reale Führungssituation übertragen.
Trotz dieser Einschränkung ist der gefundene Unterschied bemerkenswert konsistent mit älterer Forschung: Wer eigene Emotionen in schwierigen Situationen bewusst neu bewertete, etwa eine Kritik als Information statt als Angriff einordnete, zeigte eine signifikant bessere Führungsleistung. Wer dagegen Emotionen einfach unterdrückte, ohne sie innerlich zu verarbeiten, schnitt in denselben Situationen signifikant schlechter ab. Unterdrückung war damit die einzige der geprüften Strategien, die auch nach Kontrolle weiterer Einflussfaktoren wie Stimmung und Empathiefähigkeit noch einen eigenständigen negativen Effekt zeigte. Der Unterschied liegt also nicht darin, ob jemand Emotionen überhaupt reguliert, sondern wie: Eine innerlich verarbeitete, neu eingeordnete Reaktion trägt Führung, ein bloß nach außen unterdrücktes Gefühl untergräbt sie leise weiter.
Warum Trainingsprogramme allein selten reichen
Bevor Selbstführung zur nächsten Wochenend-Fortbildung wird, lohnt sich ein Blick auf eine unbequeme Zahl aus der Interventionsforschung: In Untersuchungen zu Führungskräfte-Trainings gaben nach der Maßnahme in 82 Prozent der Fälle die Teilnehmenden selbst an, ihre Führung verbessert zu haben. Bei einer unabhängigen Beobachtung des tatsächlichen Führungsverhaltens zeigte sich diese Verbesserung jedoch nur in 20 Prozent der Fälle. Diese Lücke ist kein Zufall, sondern ein bekanntes Muster: Nach einem Seminar fühlt sich Verhalten neu und bewusst an, im Tagesgeschäft fallen die meisten Menschen aber innerhalb weniger Wochen in alte Automatismen zurück, wenn kein Mechanismus existiert, der das neue Verhalten im Alltag stützt.
Das relativiert nicht den Wert von Selbstführung als Konzept, sondern die Erwartung, ein einzelner Impuls würde reichen. Selbstführung entsteht nicht durch das Wissen um die richtigen Prinzipien, sondern durch wiederholte, oft unspektakuläre Anwendung in genau den Momenten, in denen der bequemere Weg (Aufschieben, Ausweichen, Reagieren statt Antworten) naheliegender wäre. Dieses Muster kenne ich auch aus meiner Arbeit zur Selbstdisziplin: Nicht der Charakter entscheidet, sondern die Struktur, die jemand sich selbst gibt.
In meiner Coaching-Praxis sehe ich diese Lücke fast immer an derselben Stelle: Menschen kennen die richtigen Prinzipien meist ziemlich genau, sie könnten sie in einem Gespräch mühelos aufzählen. Was fehlt, ist ein verlässlicher Mechanismus, der diese Prinzipien im entscheidenden Moment tatsächlich abruft, wenn Stress, Zeitdruck oder ein aufkommendes ungutes Gefühl das eigentlich bekannte Verhalten überstimmen. Genau deshalb ist die reine Wissensvermittlung, mit der die meisten Trainings arbeiten, so anfällig für die oben beschriebene Lücke zwischen Selbsteinschätzung und beobachtbarem Verhalten: Wissen verändert die Absicht, aber nicht automatisch den Automatismus, der im Alltag tatsächlich greift.
Drei Ansatzpunkte, um die eigene Selbstführung gezielt zu stärken
1) Die eigene Reaktion vor dem Handeln kurz neu einordnen. Bevor du auf eine Kritik, einen Rückschlag oder eine unangenehme Nachricht reagierst, frage dich aktiv: Was genau bedeutet das, unabhängig davon, wie es sich gerade anfühlt? Diese kurze kognitive Neubewertung ist nach der Forschungslage der wirksamere Weg als die Reaktion herunterzuschlucken, ohne sie einzuordnen.
2) Verpflichtungen an sich selbst genauso ernst nehmen wie Verpflichtungen an andere. Die meisten Menschen sagen einen Termin mit einer Kollegin nicht kurzfristig ab, verschieben aber die eigene, unangenehme Aufgabe ohne zu zögern. Behandle Verabredungen mit dir selbst, insbesondere die unbequemen, mit derselben Verbindlichkeit wie externe Termine.
3) Struktur schaffen, bevor Willenskraft gebraucht wird. Wer darauf wartet, sich in der Situation selbst motiviert zu fühlen, verlässt sich auf die unzuverlässigste verfügbare Ressource. Effektiver ist es, Entscheidungen (wann welche Aufgabe angegangen wird, wie mit einem wiederkehrenden Auslöser umgegangen wird) im Voraus zu treffen, wenn der Kopf noch klar ist, statt sie im Moment der größten Ablenkung neu verhandeln zu müssen. Genau das unterscheidet Selbstführung von reiner Selbstoptimierung: Es geht nicht darum, mehr aus dir herauszuholen, sondern dir selbst die Bedingungen zu schaffen, unter denen dein eigentliches Verhalten gar nicht erst gegen deine eigenen Ansprüche antreten muss.
Ein Buch, das die Forschung dahinter verständlich macht
Self Leadership and the One Minute Manager von Ken Blanchard, Susan Fowler und Laurence Hawkins (Amazon Link) übersetzt genau die von Manz und Sims begründete Forschung in ein zugängliches, story-basiertes Format. Der Kern des Buches: Selbstführung beginnt damit, ehrlich einzuschätzen, welches Maß an Kompetenz und Zuversicht man für eine konkrete Aufgabe tatsächlich mitbringt, statt sich pauschal für kompetent oder unsicher zu halten, und daraus abzuleiten, welche Unterstützung man sich selbst aktiv holen sollte, statt sie stillschweigend zu vermissen.
Führung beginnt nicht beim Team, sondern eine Etage darunter
Die unbequeme Konsequenz aus alldem: Wer an seiner Führung arbeiten will, sollte nicht zuerst fragen, wie er sein Team besser steuert, sondern wie zuverlässig er sich selbst gegenüber seinen eigenen Ansprüchen verhält. Das ist auch der Grund, warum reine Führungstechnik so oft an ihre Grenzen stößt: Eine Gesprächsmethode oder ein Feedback-Modell kann noch so durchdacht sein, sie entfaltet ihre Wirkung nur, wenn die Person, die sie anwendet, selbst konsistent genug ist, dass ihr Team ihr auch unter Druck vertraut.
Die eingangs erwähnte Führungskraft aus meiner Coaching-Praxis hat genau an diesem Punkt angesetzt, nicht an neuen Führungstechniken. Innerhalb weniger Wochen legte sie fest, zu welcher festen Uhrzeit sie täglich die unangenehmste offene Aufgabe zuerst bearbeitet, bevor überhaupt E-Mails geöffnet werden, und sie verabredete das kritische Gespräch mit ihrem Kollegen für einen konkreten Termin, statt weiter auf einen gefühlt besseren Moment zu warten. Ihr Team bemerkte die Veränderung nicht, weil sie etwas Neues ankündigte, sondern weil sich ihr eigenes Verhalten spürbar verlässlicher anfühlte.
Delegation, Feedback und Klarheit lassen sich lernen und trainieren, siehe auch meinen Beitrag zum Delegieren lernen, aber sie wirken nur so glaubwürdig, wie die Person, die sie einsetzt, selbst mit sich umgeht. Wer zusätzlich merkt, dass eigene Emotionen in schwierigen Momenten eher ausbrechen oder erstarren statt bewusst gesteuert zu werden, findet vertiefende Ansatzpunkte in meinem Artikel zur emotionalen Intelligenz. Wenn du merkst, dass genau diese Selbstführung gerade die eigentliche Lücke in deiner Führungsarbeit ist, ist ein Coaching-Gespräch oft der schnellste Weg, um herauszufinden, wo du dich selbst konsequenter führen darfst, bevor du es von anderen einforderst.
