Du bist gut in dem, was du tust. Das ist kein Kompliment, das ist die Diagnose. Denn wer richtig gut in etwas ist, hat ein Problem, das schlechtere Leute nicht haben: Er hat jeden Grund, so weiterzumachen. Jede Aufgabe, die du mit dem bekannten Werkzeug löst, bestätigt das Werkzeug. Jede Aufgabe, die du mit einem neuen Werkzeug versuchen würdest, kostet Zeit, geht anfangs schlechter und bringt keine Anerkennung. Also nimmst du das alte. Es funktioniert ja. Und es funktioniert so lange, bis die Aufgabe sich ändert und du der Einzige bist, der es nicht gemerkt hat. Diesen Mechanismus nennt die Organisationsforschung Kompetenzfalle, und ich schreibe diesen Text an dich, weil du vermutlich gerade drinsitzt, ohne es zu wissen. Das ist kein Vorwurf. Ich saß auch drin.
Wie die Falle zuschnappt, während du erfolgreich bist
Barbara Levitt und James March haben den Begriff 1988 in einem Aufsatz über organisationales Lernen geprägt, der bis heute zu den meistzitierten der Managementforschung gehört: Organizational Learning. Ihre Beobachtung ist einfach und gemein zugleich. Lernen funktioniert über Erfahrung: Was gut ausgeht, wird wiederholt, was schlecht ausgeht, wird vermieden. Das ist vernünftig. Es hat aber eine Nebenwirkung. Je öfter du eine Methode anwendest, desto besser wirst du darin, und desto größer wird der Abstand zu jeder Alternative, die du nicht geübt hast. Die Alternative kann objektiv überlegen sein. Solange du sie schlechter beherrschst als die vertraute Methode, liefert sie schlechtere Ergebnisse, und die Erfahrung sagt dir: Lass das. Levitt und March nennen das eine Competency Trap: Die Kompetenz in einer unterlegenen Vorgehensweise verhindert, dass die überlegene je eine Chance bekommt.
Ich will das an dir festmachen, nicht an Unternehmen. Nehmen wir an, du bist Vertriebsleiterin geworden, weil du die beste Verkäuferin warst. Deine Kompetenz ist das Kundengespräch. Jetzt sollst du zwölf Leute führen. Was tust du, wenn eine Kundin abspringt? Du gehst selbst hin. Du rettest den Kunden, das Team applaudiert, dein Chef ist zufrieden, und du hast wieder gelernt: Wenn es brennt, gehe ich selbst. Das Werkzeug funktioniert. Was du nicht gelernt hast, ist, deinen Mitarbeiter so vorzubereiten, dass er den Kunden selbst rettet. Das hätte beim ersten Mal länger gedauert und wäre vielleicht schiefgegangen. Also hast du es nicht getan, und du wirst es beim nächsten Mal wieder nicht tun, weil deine Kompetenz dir sagt, was funktioniert. In fünf Jahren bist du die Vertriebsleiterin, die jede Krise persönlich löst und deren Team nichts kann. Und du wirst dich fragen, warum.
Warum die größten Stärken die härtesten Rigiditäten werden
Dorothy Leonard-Barton hat 1992 dasselbe Muster auf Unternehmensebene beschrieben, in einem Aufsatz mit einem Titel, den ich für einen der besten der Managementliteratur halte: Core capabilities and core rigidities. Ihre Beobachtung aus zwanzig Entwicklungsprojekten in fünf Unternehmen: Die Kernkompetenz, die ein Unternehmen groß gemacht hat, wird in dem Moment zur Kernstarre, in dem sich der Markt ändert. Nicht weil die Kompetenz verschwindet. Weil sie überall eingebaut ist. In den Einstellungskriterien, in den Boni, in den Beförderungen, in den Geschichten, die man sich in der Kantine erzählt. Ein Unternehmen, das mit Ingenieurspräzision groß geworden ist, stellt Ingenieure ein, befördert Ingenieure und belohnt Präzision. Wenn der Markt plötzlich Geschwindigkeit will, ist jede Stelle im Unternehmen mit jemandem besetzt, der Präzision für Qualität hält und Geschwindigkeit für Schlamperei.
Das Gleiche passiert in dir, nur ohne Kantine. Deine Kernkompetenz sitzt in deiner Identität. Du bist nicht jemand, der gut verkaufen kann. Du bist eine Verkäuferin. Wer dir sagt, du solltest weniger verkaufen und mehr führen, greift nicht dein Verhalten an, sondern dich. Deshalb reagieren fähige Menschen auf den Hinweis, dass ihre Stärke gerade nicht gefragt ist, so oft mit Trotz. Sie hören nicht: Die Aufgabe hat sich geändert. Sie hören: Du bist nicht mehr gut genug. Und das ist ein Angriff, den man mit dem Werkzeug abwehrt, das man am besten beherrscht. Du verkaufst noch härter.
Ich habe darüber in Vom Kollegen zur Führungskraft geschrieben, weil der Rollenwechsel der Moment ist, in dem die Kompetenzfalle am häufigsten zuschnappt. Aber sie schnappt auch ohne Wechsel zu. Der Berater, der seit fünfzehn Jahren dieselbe Methode verkauft und ihre Grenzen nicht mehr sieht. Die Ärztin, die eine Diagnose stellt, bevor der Patient ausgeredet hat, weil sie das Muster schon tausendmal gesehen hat. Der Unternehmer, der sein Geschäftsmodell verteidigt, als wäre es ein Familienmitglied. Alle sind gut. Das ist das Problem.
Woran du merkst, dass du in der Kompetenzfalle sitzt
Das Tückische an der Falle ist, dass sie sich von innen wie Souveränität anfühlt. Du bist ruhig, du weißt, was zu tun ist, du machst es. Deshalb hilft kein Gefühl bei der Diagnose, nur ein Blick auf Verhalten und Ergebnisse. Fünf Fragen, die ich Klienten stelle, wenn ich den Verdacht habe:
- Wann hast du zuletzt etwas Wichtiges bewusst schlechter gemacht, um etwas Neues zu lernen? Nicht ein Hobby. Etwas, das zählt. Wer sich das nicht mehr erlaubt, hat aufgehört zu lernen, egal wie viel er liest.
- Welche Probleme landen immer bei dir? Wenn es dieselben sind wie vor drei Jahren, hast du in drei Jahren niemanden befähigt, sie zu lösen. Das ist kein Zeichen deiner Unersetzlichkeit. Es ist ein Zeichen, dass du dein Werkzeug nicht aus der Hand gibst.
- Was sagst du, wenn jemand vorschlägt, es anders zu machen? Ehrlich. Wenn dein erster Satz mit „Das haben wir schon mal probiert“ oder „Das funktioniert bei uns nicht“ beginnt, ist das die Falle, die spricht.
- Wie lang ist deine Liste der Dinge, die du bewusst nicht mehr tust? Wer in eine neue Rolle wächst, muss Dinge lassen, die ihn vorher ausgezeichnet haben. Wenn die Liste leer ist, hast du die Rolle gewechselt, aber nicht das Verhalten. Zum Thema Loslassen gibt es einen eigenen Beitrag, und er gilt nicht nur für Beziehungen.
- Wann bist du zuletzt an etwas gescheitert, das nicht Pech war? Wer seit Jahren nicht mehr scheitert, arbeitet entweder auf einem Niveau, das ihn nicht fordert, oder hat sein Umfeld so eingerichtet, dass Scheitern nicht mehr vorkommt. Beides ist die Falle.
Wie du aus der Falle kommst, ohne deine Stärke zu verlieren
Der Ausweg ist nicht, die Kompetenz aufzugeben. Das wäre dumm, und niemand tut es freiwillig. Der Ausweg ist, die Kompetenz von der Identität zu lösen, und das ist Arbeit an einer anderen Stelle als der, an der die meisten ansetzen. Marshall Goldsmith, der als Coach mit Vorständen arbeitet, hat das in einem Buch beschrieben, dessen Titel das ganze Programm ist: Was Sie hierhergebracht hat, wird Sie nicht weiterbringen von Marshall Goldsmith (Amazon Affiliate Link). Goldsmiths These: Erfolgreiche Menschen schreiben ihren Erfolg ihren Gewohnheiten zu, auch den schlechten, weil beide zeitgleich aufgetreten sind. Das Buch listet zwanzig Verhaltensweisen auf, die auf dem Weg nach oben toleriert werden und ganz oben zum Problem werden. Es ist stellenweise amerikanisch breit erzählt, aber die Liste allein lohnt sich für jeden, der gerade befördert wurde oder befördert werden will.
Aus meiner Coaching-Praxis drei Schritte, die den Unterschied gemacht haben:
- Trenne das Werkzeug von der Person: Schreib auf, welche drei Fähigkeiten dich erfolgreich gemacht haben. Dann schreib daneben, in welchen Situationen deiner aktuellen Rolle genau diese Fähigkeiten schaden. Bei den meisten Menschen ist die zweite Spalte länger, als sie erwartet hätten, und allein das Aufschreiben löst die Verschmelzung.
- Baue eine Lernzone mit Verfallsdatum: Wähle ein Feld, in dem du bewusst der Schlechteste im Raum bist, und gib dir sechs Monate. Nicht als Hobby. Als Teil der Rolle: eine Methode, ein Bereich, ein Werkzeug, das du bisher delegiert hast. Die Erfahrung, wieder Anfänger zu sein, ist die einzige, die die Falle wirklich öffnet, weil sie das Gehirn daran erinnert, dass Kompetenz erworben wird und nicht besessen.
- Miss den Abstand, nicht die Leistung: Die entscheidende Kennzahl ist nicht, wie gut du bist, sondern wie viel besser dein Team ohne dich wird. Wer den Sägezahneffekt kennt, weiß, was ständige Unterbrechungen mit Konzentration machen. Die ständige Rettung durch den Chef macht dasselbe mit der Selbstständigkeit eines Teams: Jede Rettung setzt es auf null zurück.
Häufige Fragen zur Kompetenzfalle
Was ist die Kompetenzfalle in einfachen Worten?
Wer eine Methode gut beherrscht, bleibt bei ihr, auch wenn eine andere besser wäre, weil die neue Methode anfangs schlechter läuft als die vertraute. Die Kompetenz im Alten verhindert das Lernen des Neuen. Der Begriff stammt von Levitt und March aus dem Jahr 1988.
Wie unterscheidet sich die Kompetenzfalle von Routine?
Routine ist der effiziente Einsatz einer bewährten Methode bei gleichbleibender Aufgabe und ist sinnvoll. Die Kompetenzfalle entsteht, wenn sich die Aufgabe ändert und die Routine trotzdem beibehalten wird, weil sie sich richtig anfühlt und kurzfristig noch funktioniert.
Warum sind gerade erfolgreiche Menschen betroffen?
Weil Erfolg die Methode bestätigt und weil bei erfolgreichen Menschen Methode und Identität verschmelzen. Der Hinweis, etwas anders zu machen, wird dann als Angriff auf die Person erlebt und mit genau der Methode abgewehrt, die das Problem verursacht.
Wie kommt man aus der Kompetenzfalle heraus?
Indem man die eigenen Stärken benennt und aufschreibt, wo sie in der aktuellen Rolle schaden, sich bewusst Felder sucht, in denen man wieder Anfänger ist, und den eigenen Erfolg daran misst, wie selbstständig das Umfeld ohne einen wird.
Die Kompetenzfalle öffnet sich nur von innen
Niemand wird dich aus der Falle holen, denn von außen sieht sie aus wie Erfolg. Dein Chef sieht die Ergebnisse, dein Team sieht die Rettung, dein Lebenslauf sieht die Kontinuität. Der Einzige, der merken kann, dass du seit Jahren dasselbe Werkzeug für eine andere Aufgabe benutzt, bist du. Und die ehrliche Antwort auf die fünf Fragen oben ist der Anfang. Ich habe die Falle bei mir selbst erst erkannt, als ein Klient mir sagte, ich hätte ihm dreimal dieselbe Methode angeboten, obwohl sie beim ersten Mal nicht gepasst hatte. Er hatte recht. Und es hat mich mehr Überwindung gekostet, das zuzugeben, als jede neue Methode zu lernen. Seitdem prüfe ich einmal im Jahr, welche meiner Werkzeuge ich aus Gewohnheit benutze und welche aus Passung. Wenn du merkst, dass deine größte Stärke gerade deine Rolle blockiert, und wissen willst, was du lassen musst, um weiterzukommen, dann ist mein Führungskräfte-Coaching genau dafür da: nicht um dir neue Fähigkeiten beizubringen, sondern um die alten an den richtigen Platz zu stellen. Und du wirst überrascht sein, wie viel leichter die Rolle wird, wenn das Werkzeug nicht mehr der einzige Beweis ist, dass du sie verdienst. Deine Kompetenz war nie das Problem. Sie war nur zu lange die einzige Antwort.
