David Owen war 38, als er britischer Außenminister wurde, und er war Neurologe, bevor er Politiker wurde. Diese Kombination hat ihm Jahrzehnte später einen Blick beschert, den kaum jemand sonst hat: Er saß mit Regierungschefs am Tisch und beobachtete sie wie ein Arzt. Was er sah, hat er 2009 zusammen mit dem Psychiater Jonathan Davidson in der Fachzeitschrift Brain veröffentlicht. Der Titel des Aufsatzes klingt nüchtern, der Inhalt ist es nicht: Hubris syndrome: An acquired personality disorder? Owen und Davidson gingen alle US-Präsidenten und britischen Premierminister der letzten hundert Jahre durch und stellten die Frage, ob Macht etwas mit dem Menschen macht, das man als Krankheitsbild beschreiben kann. Ihre Antwort war ja. Und ich habe in den Jahren seither keinen Grund gefunden, warum das, was für Premierminister gilt, nicht auch für Geschäftsführer gelten sollte.
Die vierzehn Symptome, die Owen bei Machthabern fand
Das Wort Hybris kommt aus dem Griechischen und meinte ursprünglich die Anmaßung, sich über die Götter zu stellen. Die griechischen Tragödien kannten den Ablauf genau: Aufstieg, Übermut, Blindheit, Fall. Owen hat aus dieser alten Idee eine klinische Liste gemacht. Vierzehn Merkmale, von denen mindestens drei über einen längeren Zeitraum auftreten müssen, damit er vom Hubris-Syndrom spricht. Einige davon überschneiden sich mit narzisstischen Zügen, andere sind eigenständig:
- Die Welt als Bühne: Der Betroffene sieht die Welt vor allem als Ort, an dem er Macht ausüben und Ruhm ernten kann.
- Handeln fürs Image: Entscheidungen werden danach getroffen, wie sie den Handelnden aussehen lassen, nicht danach, was sie bewirken.
- Übertriebene Sorge um Auftritt und Präsentation.
- Messianischer Ton: Die Person spricht von ihrer Mission, von Berufung, von Schicksal.
- Verschmelzung mit dem Unternehmen: Die eigenen Interessen und die der Organisation werden als identisch erlebt. „Was gut für mich ist, ist gut für die Firma.“
- Das königliche Wir: Die Person spricht in der dritten Person von sich oder im Plural.
- Übersteigertes Vertrauen ins eigene Urteil und Verachtung für Rat und Kritik anderer.
- Allmachtsgefühl: Das Gefühl, alles erreichen zu können.
- Rechenschaft vor der Geschichte: Man glaubt, nicht Kollegen, Aufsichtsrat oder Gerichten Rechenschaft zu schulden, sondern der Nachwelt.
- Unerschütterlicher Glaube, dass man vor der Geschichte recht behalten wird.
- Kontaktverlust zur Realität, oft verbunden mit zunehmender Isolation.
- Ruhelosigkeit, Leichtsinn, Impulsivität.
- Die große Vision verdrängt die Details: Praktikabilität, Kosten und Nebenwirkungen werden nicht mehr geprüft.
- Inkompetenz durch Selbstsicherheit: Dinge gehen schief, weil die Person sich nicht mehr die Mühe macht, die Grundlagen zu prüfen.
Owens entscheidender Punkt ist das Wort „erworben“. Das Hubris-Syndrom ist in seiner Beschreibung keine Persönlichkeitsstörung, die jemand mitbringt. Es entsteht durch die Ausübung von Macht, meist nach mehreren Jahren im Amt, verstärkt durch Erfolg und durch das Fehlen von Widerspruch. Und es kann wieder verschwinden, wenn die Macht endet. Das unterscheidet es vom klassischen Narzissmus, den man in meinem Narzissmus-Test als stabile Eigenschaft misst. Hybris ist kein Charakter. Hybris ist eine Berufskrankheit.
Was Macht im Kopf verändert
Owens Beobachtungen passen zu dem, was die Sozialpsychologie über Macht seit Jahrzehnten zeigt. Dacher Keltner, Deborah Gruenfeld und Cameron Anderson haben 2003 in Power, approach, and inhibition eine Theorie vorgelegt, die inzwischen als Standardmodell gilt: Macht aktiviert im Menschen das Annäherungssystem und dämpft das Hemmungssystem. Wer Macht hat, handelt schneller, riskiert mehr, achtet weniger auf soziale Signale und nimmt andere Menschen stärker als Mittel zum Zweck wahr. Machtlosigkeit bewirkt das Gegenteil: mehr Vorsicht, mehr Aufmerksamkeit für andere, mehr Hemmung.
Das ist zunächst weder gut noch schlecht. Ein Geschäftsführer, der jede Entscheidung mit der Vorsicht eines Praktikanten trifft, führt nicht. Das Problem entsteht, wenn die Dämpfung der Hemmung zu weit geht und nichts mehr gegenhält. In einer normalen Biografie wird Übermut regelmäßig korrigiert: durch einen Chef, durch einen Partner, durch ein Scheitern. Ganz oben fehlen diese Korrekturen. Der Chef ist weg, das Umfeld besteht aus Menschen, deren Karriere vom eigenen Wohlwollen abhängt, und das Scheitern wird von einer Schicht aus Assistenten und Beratern so lange abgefedert, bis es nicht mehr abzufedern ist.
Ich erlebe das im Coaching mit Geschäftsführern und Eigentümern in einer abgeschwächten Form ständig. Fast nie als Größenwahn, den man von außen erkennen würde. Meist als schleichende Verschiebung: Meetings werden kürzer, weil der Chef die Antwort schon kennt. Widerspruch wird nicht mehr bestraft, aber auch nicht mehr gehört. Berichte werden so geschrieben, wie der Chef sie lesen will, und der Chef merkt nicht, dass er seit zwei Jahren nur noch Berichte liest, die so geschrieben sind. Wer sich fragt, wie Sprache diese Verschiebung mitmacht, findet in meinem Beitrag über sprachliche Manipulation ein Muster: Die Umgebung beginnt, dem Mächtigen nach dem Mund zu reden, ohne dass jemand lügt. Man lässt nur weg.
Warum Erfolg das Syndrom füttert, nicht die Persönlichkeit
Der bequeme Irrtum lautet: Hybris trifft Narzissten, und ich bin keiner. Owens Daten zeigen etwas Unbequemeres. Die Premierminister mit den deutlichsten Symptomen waren nicht die mit der auffälligsten Persönlichkeit am Anfang ihrer Amtszeit. Es waren die, die am längsten im Amt waren und die größten Erfolge hinter sich hatten. Erfolg ist der Wirkstoff. Jede richtige Entscheidung, die gegen den Rat anderer getroffen wurde, ist ein Beweis, dass man den Rat nicht braucht. Nach zehn solcher Beweise ist der Rat nur noch Lärm.
Dazu kommt ein zweiter Mechanismus, den ich für unterschätzt halte: Isolation. Der Mensch kalibriert sein Selbstbild an anderen. Wer keine Gleichrangigen mehr hat, verliert die Vergleichsgröße. Ich habe darüber in Einsam an der Spitze geschrieben: Führungskräfte ganz oben haben systematisch weniger Menschen, mit denen sie ehrlich sprechen können. Das ist nicht nur emotional ein Problem. Es ist ein kognitives. Ohne Gegenüber, das einen korrigiert, driftet jedes Urteil.
Und drittens: Die Umgebung tut ihr Übriges. Menschen passen sich an Macht an, meist unbewusst. Sie lachen früher über Witze, sie stimmen schneller zu, sie formulieren Bedenken weicher. Owen beschreibt, wie sich um mächtige Politiker ein Hofstaat bildet, der die Symptome verstärkt, weil er sie belohnt. In Unternehmen heißt der Hofstaat Führungskreis, und er funktioniert genauso. Wer einmal gesehen hat, wie eine Geschäftsleitung in drei Jahren von acht Personen, die dem Chef widersprachen, zu acht Personen wurde, die ihn bestätigen, weiß, dass niemand das beschlossen hat. Es ist einfach passiert.
Wie du Hybris bei dir selbst erkennst, bevor es andere tun
Das Tückische am Hubris-Syndrom ist, dass es die Fähigkeit zerstört, es zu bemerken. Wer vom eigenen Urteil überzeugt ist, hält den Hinweis auf Hybris für einen weiteren Beleg, dass die anderen ihn nicht verstehen. Deshalb funktioniert die Selbstprüfung nicht über Gefühle, sondern über beobachtbares Verhalten. Vier Fragen, die ich Geschäftsführern stelle und die du dir selbst stellen kannst:
- Wann hast du zuletzt eine Entscheidung geändert, weil jemand unter dir dich überzeugt hat? Wenn dir kein Fall aus den letzten drei Monaten einfällt, hat entweder dein Umfeld aufgehört zu widersprechen oder du hast aufgehört zuzuhören. Beides ist ein Symptom.
- Wer in deinem Umfeld sagt dir regelmäßig, dass du falsch liegst, und was ist mit dieser Person passiert? Wenn die Antwort lautet „Der ist letztes Jahr gegangen“, weißt du genug.
- Wie oft sprichst du von „meiner Vision“, „meiner Mission“ oder „meinem Unternehmen“, obwohl es Gesellschafter, Mitarbeitende und Kunden gibt? Owen zählt die Verschmelzung von Person und Organisation zu den frühesten Anzeichen.
- Wann hast du zuletzt ein Detail selbst geprüft, statt es prüfen zu lassen? Nicht aus Misstrauen, sondern um zu wissen, ob deine Bilder von der Realität noch stimmen. Die große Vision, die keine Details mehr kennt, ist Symptom dreizehn auf Owens Liste.
Diese Fragen sind unangenehm, und das ist der Punkt. Ein Mensch, der sie sich ehrlich stellt, ist noch nicht weit gedriftet. Der Rest braucht jemanden, der sie stellt. Owen selbst hat für Regierungen vorgeschlagen, feste Gegengewichte einzubauen: Berater, die nicht abhängig sind, Amtszeitbegrenzungen, verpflichtende Pausen. Für Unternehmen lässt sich das übersetzen: ein Beirat, der wirklich prüft, eine Person im Führungskreis mit dem ausdrücklichen Auftrag zu widersprechen, und ein externer Blick, der nicht von der eigenen Gunst lebt.
Häufige Fragen zum Hubris-Syndrom
Ist das Hubris-Syndrom eine anerkannte Diagnose?
Nein. Es steht in keinem Diagnosehandbuch. Owen und Davidson haben es als Vorschlag formuliert, der Forschung und Debatte anstoßen soll. Als Beschreibung eines beobachtbaren Verhaltensmusters bei Menschen mit großer Macht ist es aber in Psychologie und Führungsforschung breit aufgegriffen worden.
Was ist der Unterschied zwischen Hybris und Narzissmus?
Narzissmus ist ein Persönlichkeitsmerkmal, das jemand mitbringt und das sich über die Lebensspanne kaum ändert. Das Hubris-Syndrom ist nach Owen erworben: Es entsteht durch Macht und Erfolg und kann nach dem Verlust der Macht wieder abklingen. Narzissten sind anfälliger, aber auch Menschen ohne narzisstische Züge können es entwickeln.
Kann man Hybris bei Führungskräften vorbeugen?
Ja, aber nicht durch Einsicht allein. Wirksam sind strukturelle Gegengewichte: unabhängige Berater oder Beiräte, Menschen mit dem ausdrücklichen Mandat zu widersprechen, regelmäßiger Kontakt zur operativen Realität und externe Reflexion, etwa durch Coaching. Die Vorbeugung muss installiert werden, bevor die Symptome auftreten, weil sie danach als Angriff erlebt wird.
Welche Führungskräfte sind besonders gefährdet?
Nach Owens Beobachtung vor allem Personen mit langer Amtszeit, großen Erfolgen und wenig Widerspruch im Umfeld. Eigentümergeführte Unternehmen sind besonders anfällig, weil dort die üblichen Kontrollinstanzen fehlen und niemand den Chef entlassen kann.
Hubris-Syndrom: Die Macht ist nicht das Problem, der fehlende Widerspruch ist es
Owen hat sein Modell geschrieben, weil er gesehen hat, wie intelligente, anständige Menschen im Amt zu Personen wurden, die ihre eigenen Berater nicht mehr ertrugen, und wie viele Fehlentscheidungen der jüngeren Geschichte genau daraus entstanden sind. Sein Buch The Hubris Syndrome von David Owen (Amazon Affiliate Link) zeigt das an zwei Regierungschefs im Detail und ist gerade deshalb lesenswert, weil man darin nicht Politiker erkennt, sondern Mechanismen, die in jeder Führungsetage arbeiten. Wer kein Interesse an Politik hat, kann die Fallbeispiele überblättern und die Struktur mitnehmen. Ich habe in Coachings mit Eigentümern erlebt, wie schwer es ist, das Muster bei sich selbst zu sehen, und wie erleichtert Menschen sind, wenn es endlich jemand anspricht, der nichts von ihnen will. Meist ist die erste Reaktion Ärger und die zweite ein Satz wie: „Das hat mir seit Jahren keiner gesagt.“ Beides gehört dazu. Macht verändert Menschen, und die Veränderung ist vorhersehbar. Was nicht vorhersehbar ist, ist, ob jemand rechtzeitig ein Gegengewicht zulässt. Wenn du an einer Stelle stehst, an der dir niemand mehr widerspricht, und ehrlich wissen willst, was das mit deinem Urteil macht, ist mein Führungskräfte-Coaching ein Ort, an dem Widerspruch nicht von deiner Gunst abhängt. Die Griechen wussten, wie die Geschichte ausgeht, wenn der Held keinen hat, der ihn bremst. Sie haben Tragödien daraus gemacht, keine Ratgeber.
