Derailment: Warum Stärken die Karriere von Führungskräften beenden

Der Vertriebsleiter, der in vier Jahren den Umsatz verdoppelt hatte, wurde nach elf Monaten als Geschäftsführer abberufen. Nicht wegen der Zahlen. Die waren in Ordnung. Er wurde abberufen, weil drei von fünf Bereichsleitern gekündigt hatten, weil der Beirat seine Berichte nicht mehr glaubte und weil er in einer Sitzung einen Controller vor versammelter Mannschaft als „Bremsklotz“ bezeichnet hatte. Als ich ihn später im Coaching fragte, was aus seiner Sicht passiert sei, sagte er: „Ich habe genau das gemacht, was mich erfolgreich gemacht hat. Nur härter.“ Das ist, in einem Satz, das Phänomen, das die Managementdiagnostik seit den Achtzigern als Derailment untersucht: Führungskräfte scheitern nicht an ihren Schwächen. Sie scheitern an Stärken, die unter Druck kippen.

Warum die beste Eigenschaft einer Führungskraft zur gefährlichsten wird

Das Wort Derailment stammt aus dem Englischen und beschreibt einen Zug, der aus den Schienen springt. Die Forscher des Center for Creative Leadership, Morgan McCall und Michael Lombardo, haben es 1983 in die Führungsforschung geholt, als sie Manager verglichen, die bis ganz nach oben gekommen waren, mit solchen, die auf halber Strecke entgleist waren: entlassen, degradiert, auf ein Abstellgleis geschoben. Der überraschende Befund: Beide Gruppen sahen sich in ihren frühen Jahren zum Verwechseln ähnlich. Intelligent, ehrgeizig, mit sichtbaren Erfolgen. Der Unterschied lag nicht in dem, was sie konnten. Er lag darin, was mit ihnen passierte, wenn der Druck stieg und die Aufgabe größer wurde als die Person.

Robert und Joyce Hogan haben diesen Gedanken zwanzig Jahre später in ein messbares Modell übersetzt. In ihrem Aufsatz Assessing Leadership: A View from the Dark Side beschreiben sie elf sogenannte Derailer, also Persönlichkeitsmuster, die im Normalbetrieb wie Stärken aussehen und unter Belastung zur Belastung werden. Der Selbstbewusste wird arrogant. Der Gründliche wird zum Mikromanager. Der Charmante wird manipulativ. Der Vorsichtige wird entscheidungsunfähig. Der Loyale wird zum Jasager. Entscheidend an ihrem Modell ist der Gedanke, dass diese Muster nicht Schwächen im üblichen Sinn sind. Es sind überzogene Stärken. Genau die Eigenschaften, für die jemand befördert wurde, entgleisen, sobald niemand mehr über ihm steht, der sie bremst.

Ich halte das für die wichtigste Einsicht, die ein Entscheider über Personalauswahl haben kann, und für die am häufigsten übersehene. Wer eine Führungskraft auswählt, schaut auf die helle Seite: Was kann die Person, was hat sie erreicht, wie tritt sie auf. Die dunkle Seite, im Fachjargon Dark Side, zeigt sich in keinem Lebenslauf und in keinem gut vorbereiteten Interview. Sie zeigt sich, wenn die Person müde ist, angegriffen wird oder glaubt, unbeobachtet zu sein. Und sie zeigt sich fast immer erst, wenn die Beförderung schon unterschrieben ist.

Die vier Muster, an denen Führungskräfte am häufigsten entgleisen

McCall und Lombardo haben in ihren Interviews mit Personalverantwortlichen großer US-Konzerne wiederkehrende Gründe gefunden, warum vielversprechende Manager gescheitert sind. Die Liste ist über vierzig Jahre alt, und ich habe in meiner Diagnostik-Praxis noch keinen Fall erlebt, der nicht in eines dieser Muster passt:

1. Probleme mit Beziehungen. Der mit Abstand häufigste Grund. Mangelnde Fachkompetenz brachte die Manager fast nie zu Fall. Die Art, wie sie mit Menschen umgingen, schon: kalt, herablassend, unberechenbar, oder so charmant nach oben und so hart nach unten, dass es irgendwann auffiel. Die Fähigkeit, Ergebnisse zu liefern, hatte die Beziehungsprobleme jahrelang überdeckt.
2. Unfähigkeit, ein Team aufzubauen und zu führen. Die entgleisten Manager waren oft brillante Einzelkämpfer, die den Übergang vom eigenen Beitrag zur Leistung anderer nie geschafft hatten. Sie stellten schwache Leute ein, die ihnen nicht gefährlich wurden, oder starke Leute, die sie dann nicht aushielten.
3. Unfähigkeit, sich anzupassen. Was auf einer Ebene funktioniert hatte, wurde auf der nächsten mit derselben Wucht wiederholt. Der Vertriebsleiter aus dem Anfang ist ein Lehrbuchfall: Er führte eine Geschäftsführung wie eine Vertriebsmannschaft, mit Druck, Rankings und Ansagen. Auf der neuen Ebene wirkte dieselbe Energie zerstörerisch.
4. Fehlende strategische Reife und mangelnde Lernbereitschaft. Die Betroffenen hielten Feedback für Angriff und Kritik für Illoyalität. Viele hatten nie gelernt zu scheitern, weil sie bis dahin nie gescheitert waren. Das erste echte Scheitern kam dann auf einer Ebene, auf der es teuer wurde.

Was mir an dieser Liste wichtig ist: Keiner dieser Punkte lässt sich aus Umsatzzahlen ablesen. Alle vier lassen sich aber diagnostizieren, wenn man weiß, wonach man sucht. Die Frage in der Auswahl lautet nicht „Wie gut ist diese Person?“, sondern „Was passiert mit dieser Person, wenn es eng wird?“ Wer psychologische Abwehrmechanismen kennt, weiß, dass Menschen unter Druck nicht mehr sie selbst sind, sondern eine ältere, weniger reflektierte Version von sich. Genau diese Version wird eines Tages das Unternehmen führen.

Ein Fall aus der Managementdiagnostik: Ausgangslage, Intervention, Ergebnis

Ausgangslage. Ein mittelständischer Maschinenbauer, 420 Mitarbeitende, wollte den langjährigen Werksleiter zum COO machen. Der Beirat war einstimmig dafür. Der Kandidat hatte in acht Jahren die Liefertreue von 71 auf 94 Prozent gebracht, jede Zahl im Werk kannte er auswendig, und er galt als der Mann, der Dinge zu Ende bringt. Zwei Gesellschafter hatten allerdings ein ungutes Gefühl, das sie nicht benennen konnten, und baten um ein Einzel-Assessment, bevor der Vertrag unterschrieben wird.

Intervention. Das Assessment bestand aus einem strukturierten Interview zur beruflichen Biografie mit Fokus auf Belastungssituationen, einem persönlichkeitsdiagnostischen Verfahren mit einer Skala zu dysfunktionalen Mustern unter Stress, zwei Fallsimulationen, in denen der Kandidat mit widersprüchlichen Anforderungen und einem verdeckt unkooperativen Gegenüber konfrontiert wurde, und einer strukturierten Befragung von sechs Personen aus seinem Umfeld. Das Bild, das entstand, war nicht das eines schlechten Managers. Es war das Bild eines ausgezeichneten Werksleiters mit einem klaren Derailer: Gründlichkeit, die unter Druck in Kontrolle kippt. In der Simulation delegierte er nichts, prüfte alles nach, und als das Gegenüber ihm widersprach, wurde er nicht laut. Er wurde kalt und kleinteilig. Seine früheren Mitarbeitenden bestätigten das Muster mit fast identischen Worten: „Wenn es brennt, macht er alles selbst, und dann brennt es länger.“

Ergebnis. Der Beirat hat ihn trotzdem zum COO gemacht, und ich halte das für richtig. Der Unterschied war, dass alle Beteiligten das Muster jetzt kannten. Der Kandidat bekam für die ersten zwölf Monate ein Coaching mit einem einzigen Fokus, nämlich Delegation unter Belastung, die Gesellschafter definierten drei Frühwarnzeichen, auf die sie achten wollten, und die Bereichsleiter wurden in das Muster eingeweiht, damit sie es ansprechen konnten, statt sich darüber zu ärgern. Nach 18 Monaten war er im Amt, hatte zwei starke Leute eingestellt, die ihm widersprechen durften, und die Liefertreue lag bei 96 Prozent. Es gibt keinen Beweis, dass er ohne die Diagnostik gescheitert wäre. Es gibt aber die Erfahrung aus vielen vergleichbaren Fällen, in denen genau das passiert ist, und die Kosten einer solchen Fehlbesetzung sind auf der zweiten Führungsebene selten unter einem sechsstelligen Betrag.

Warum das Peter-Prinzip nur die halbe Wahrheit ist

Viele kennen das Peter-Prinzip, nach dem jeder so lange befördert wird, bis er seine Stufe der Unfähigkeit erreicht. Derailment erklärt, was auf dieser Stufe konkret passiert. Es ist nicht so, dass die Person plötzlich nichts mehr kann. Sie kann weiterhin alles, was sie vorher konnte, und genau das ist das Problem. Die neue Rolle verlangt etwas anderes, und unter dem Stress der Überforderung greift der Mensch nicht zum Neuen. Er verstärkt das Alte. Der Vertriebler verkauft härter, der Ingenieur prüft genauer, der Charmeur lächelt breiter. Hogan nennt das die Bewegung von der hellen zur dunklen Seite derselben Eigenschaft.

Es gibt einen zweiten Grund, warum Derailment so schwer zu erkennen ist: Die Personen, die entgleisen, sind fast nie die unauffälligen. Es sind die Leistungsträger, um die sich alle reißen. Ihre Stärken sind so sichtbar, dass niemand nach der Kehrseite fragt. In der Auswahl wirkt der sogenannte Halo-Effekt: Ein beeindruckendes Merkmal überstrahlt alles andere. Und in der Beförderung wirkt die Vergangenheit: „Er hat es schon dreimal geschafft, er wird es auch beim vierten Mal schaffen.“ Beides ist verständlich. Beides ist statistisch unsinnig, weil die vierte Aufgabe eine andere ist als die ersten drei. Wer wissen will, wie tief diese Fehlurteile in der Praxis reichen, findet in der Analyse zum Bauchgefühl in der Personalauswahl die unangenehmen Zahlen dazu.

Es gibt einen Grenzfall, den ich nicht verschweigen will. Manche Derailer sind keine überzogenen Stärken. Es sind schlicht Persönlichkeitsstörungen mit gutem Anzug. Narzisstische und psychopathische Züge kommen in Führungsetagen häufiger vor als in der Bevölkerung, und sie tragen ihre Träger erstaunlich weit nach oben, bevor sie sie zu Fall bringen. Wer sich mit der dunklen Triade beschäftigt hat, erkennt die Muster früher, und wer bei sich selbst ein ungutes Gefühl hat, kann sie mit meinem Narzissmus-Test ehrlich gegenprüfen. Für die Diagnostik heißt das: Charme im Interview ist kein Befund. Er ist ein Grund, genauer hinzusehen.

Wie du Derailer vor der Beförderung findest, nicht danach

Die gute Nachricht: Derailment ist eines der am besten vorhersagbaren Phänomene der Führungsforschung, wenn man die richtigen Werkzeuge einsetzt. Die schlechte: Die meisten Unternehmen setzen sie nicht ein, weil die Beförderung interner Kandidaten als Formsache gilt. Fünf Dinge, die den Unterschied machen:

• Frage nach Belastung, nicht nach Erfolg: Im strukturierten Interview interessiert weniger das größte Projekt, mehr die größte Krise. Was hat die Person getan, als ein Vorhaben gescheitert ist, als ein Vorgesetzter sie übergangen hat, als ein Mitarbeiter ihr öffentlich widersprochen hat? Die Antworten zeigen, welche Version der Person unter Druck übernimmt.
• Miss die dunkle Seite direkt: Es gibt validierte Verfahren, die dysfunktionale Muster unter Stress erfassen, statt nur die fünf großen Persönlichkeitsdimensionen. Sie ersetzen kein Gespräch, aber sie zeigen, wo das Gespräch tiefer bohren muss.
• Simuliere den Konflikt: Ein Rollenspiel mit einem unkooperativen Gegenüber, eine Fallstudie mit widersprüchlichen Vorgaben, ein Zeitdruck, der real ist. Was die Person dort tut, ist ein besserer Prädiktor als alles, was sie über sich erzählt.
• Hol die Sicht von unten ein: Vorgesetzte sehen die helle Seite. Mitarbeitende und Kollegen sehen die dunkle. Strukturierte Umfeldbefragungen, richtig aufgesetzt, sind die günstigste Frühwarnung, die es gibt.
• Entscheide mit dem Befund, nicht gegen ihn: Ein erkannter Derailer ist kein Ausschlusskriterium. Er ist ein Entwicklungsauftrag mit Frühwarnsystem. Die gefährliche Führungskraft ist nicht die mit einem bekannten Muster. Es ist die mit einem unbekannten.

Wer das Modell hinter diesen Punkten gründlich verstehen will, dem empfehle ich Personality and the Fate of Organizations von Robert Hogan (Amazon Affiliate Link). Das Buch ist keine leichte Lektüre und richtet sich eher an Personalverantwortliche als an Manager, die eine schnelle Checkliste suchen. Dafür erklärt es besser als jede andere Quelle, warum Persönlichkeit über Führungserfolg entscheidet und warum die meisten Auswahlverfahren genau daran vorbeischauen.

Häufige Fragen zum Derailment von Führungskräften

Was bedeutet Derailment bei Führungskräften konkret?

Derailment beschreibt das unfreiwillige Scheitern einer Führungskraft, die zuvor als vielversprechend galt: Entlassung, Degradierung oder ein Abstellgleis, obwohl die fachliche Leistung stimmte. Die Ursache liegt fast immer im Verhalten unter Druck, nicht in mangelnder Kompetenz.

Was sind Derailer nach Hogan?

Derailer sind Persönlichkeitsmuster, die im Alltag wie Stärken wirken und unter Belastung kippen, zum Beispiel Selbstbewusstsein, das zu Arroganz wird, oder Gründlichkeit, die zu Kontrolle wird. Hogan beschreibt elf solcher Muster und ordnet sie drei Gruppen zu: Rückzug, Konfrontation und Anpassung.

Kann man Derailment in der Personalauswahl vorhersagen?

Ja, mit einer Kombination aus strukturiertem Interview zu Belastungssituationen, Persönlichkeitsdiagnostik der dunklen Seite, Verhaltenssimulationen und Umfeldbefragung. Kein einzelnes Verfahren reicht. Die Kombination senkt das Risiko einer Fehlbesetzung deutlich, ohne gute Kandidaten auszusieben.

Ist ein erkannter Derailer ein Grund, jemanden nicht zu befördern?

Selten. Jede Führungskraft hat mindestens ein solches Muster. Entscheidend ist, ob es bekannt ist, ob die Person es reflektieren kann und ob das Umfeld Frühwarnzeichen vereinbart hat. Ein bekanntes Muster mit Coaching ist weniger gefährlich als ein unbekanntes ohne.

Derailment ist vermeidbar, wenn man vor der Beförderung hinsieht

Der Vertriebsleiter aus dem Anfang arbeitet heute wieder als Vertriebsleiter, in einem anderen Unternehmen, und er ist dort gut. Seine Stärke war nie das Problem. Das Problem war, dass niemand vor der Beförderung gefragt hat, was diese Stärke unter Druck anrichtet, und dass er selbst es nicht wusste. Ich habe in den letzten Jahren viele Beiräte erlebt, die für ein Einzel-Assessment kein Budget hatten, aber für die Abfindung ein Jahr später. Und ich habe Kandidaten erlebt, die nach der Diagnostik dankbar waren, weil zum ersten Mal jemand ihre Kehrseite genauso ernst genommen hat wie ihre Erfolge. Das ist der eigentliche Skandal an den meisten Fehlbesetzungen: Sie wären mit zwei Tagen Diagnostik erkennbar gewesen und kosten dann zwei Jahre und ein zerlegtes Team. Wenn du vor einer Besetzung auf der ersten oder zweiten Führungsebene stehst und wissen willst, was mit deinem Kandidaten passiert, wenn es eng wird, ist meine Managementdiagnostik genau dafür gebaut: nicht um Menschen auszusortieren, sondern um zu verhindern, dass die falsche Version eines guten Menschen die Firma führt. Die Diagnostik ersetzt dabei kein Vertrauen in Menschen. Sie ersetzt das Vertrauen in die Annahme, dass eine Stärke unter Druck eine Stärke bleibt. Eine Stärke, die man kennt, bleibt eine Stärke. Eine, die man nicht kennt, sucht sich ihren Moment.