Die beste Entwicklerin des Teams hat gekündigt, und in ihrem Austrittsgespräch fiel kein Wort über Gehalt. Sie sagte: „Ich war seit zwei Jahren die, die zu viel macht.“ Ihre Tickets wurden in der Retrospektive auffällig genau geprüft. Ihre Vorschläge wurden mit „Nicht jeder hat so viel Zeit wie du“ beantwortet. Zum Teamessen wurde sie irgendwann nicht mehr gefragt. Niemand hatte sie gemobbt, jedenfalls hätte das keiner so genannt. Man hatte sie nur, Stück für Stück, auf die Höhe der anderen gestutzt. Die Australier haben dafür ein Bild, das ich für treffender halte als jedes Fachwort: Tall Poppy Syndrome. Der Mohn, der höher wächst als das Feld, wird abgeschnitten. Nicht weil er schlecht ist. Weil er herausragt.
Woher der Begriff kommt und was Feather 1989 herausfand
Das Bild stammt aus einer antiken Anekdote: Ein Tyrann, gefragt, wie er seine Herrschaft sichere, sagte nichts, ging in seinen Garten und schlug mit dem Stock die höchsten Mohnköpfe ab. In Australien wurde daraus im 20. Jahrhundert ein Begriff für eine Kultur, in der Erfolg misstrauisch beäugt und Erfolgreiche gern auf den Boden zurückgeholt werden. Der Sozialpsychologe Norman Feather hat das Phänomen ab den Achtzigern systematisch untersucht. In seiner Studie Attitudes towards the high achiever: The fall of the tall poppy aus dem Jahr 1989 legte er Versuchspersonen Beschreibungen von Menschen vor, die überdurchschnittlich erfolgreich waren und dann einen Rückschlag erlitten, und maß, wie die Beobachter darauf reagierten.
Feathers Befunde sind differenzierter, als das Schlagwort vermuten lässt. Menschen freuten sich nicht pauschal über den Sturz der Erfolgreichen. Sie freuten sich über den Sturz der Erfolgreichen, die ihren Erfolg aus Sicht der Beobachter nicht verdient hatten, die ihn zur Schau stellten oder die als arrogant galten. Wer hoch stand und bescheiden war, wurde nach dem Fall eher bemitleidet. Und eine zweite Variable spielte hinein: der eigene Selbstwert. Wer sich selbst als wenig erfolgreich erlebte, hatte mehr Freude am Sturz der anderen. Das Tall-Poppy-Syndrom ist, in Feathers Daten, keine Eigenschaft der Gesellschaft. Es ist eine Reaktion von Menschen, die sich klein fühlen, auf Menschen, die groß wirken.
Was mit High Performern im Team tatsächlich passiert
Die Frage, die mich als Coach von Führungskräften beschäftigt, ist nicht, ob Menschen gern über den Sturz anderer lesen. Die Frage ist, ob Teams ihre Besten aktiv schädigen. Eunbi Kim und Theresa Glomb haben sie 2014 im Journal of Applied Psychology untersucht: Victimization of high performers: The roles of envy and work group identification. In zwei Studien, zunächst mit 4.874 Beschäftigten einer Universität in 339 Arbeitsgruppen, dann mit 217 Beschäftigten in 67 Gruppen aus drei Organisationen und Daten aus mehreren Quellen zu zwei Zeitpunkten, zeigten sie: Leistungsstarke Mitarbeitende werden häufiger zur Zielscheibe von Kollegen als durchschnittliche, und zwar nicht in der offenen Form, sondern in der leisen: Informationen werden vorenthalten, Beiträge abgewertet, Kontakt reduziert. Der Mechanismus dahinter war Neid. Und es gab einen Schutzfaktor: Wo sich die Mitglieder stark mit ihrer Arbeitsgruppe identifizierten, war der Zusammenhang zwischen Leistung, Neid und Schikane schwächer.
Das letzte Ergebnis ist die eigentliche Führungsbotschaft. Neid auf den Besten entsteht dort am stärksten, wo die Gruppe kein gemeinsames Wir hat, in dem sein Erfolg auch der Erfolg der anderen ist. Wo dieses Wir fehlt, erlebt jeder den, der herausragt, als Konkurrenten um Anerkennung. Der High Performer verschiebt die Norm. Plötzlich sieht die Leistung aller anderen kleiner aus, und niemand hat darum gebeten. Das ist der Kern des Syndroms, und er ist nicht bösartig. Er ist die Verteidigung eines Gleichgewichts, das die Gruppe sich über Jahre aufgebaut hat. Wer den Negativitätsbias kennt, versteht, warum die Betroffenen das so stark spüren: Fünf freundliche Kollegen wiegen die eine verschränkte Haltung im Meeting nicht auf.
Die Zahlen, die eine Führungskraft kennen sollte
Ich will das mit einer Rechnung unterlegen, die keine Studie ist, sondern Alltag. Ein Team von acht Personen, eine davon liefert das Doppelte der anderen. Wenn diese Person geht, verliert das Team nicht ein Achtel seiner Leistung. Es verliert ein Viertel, und es verliert die Person, an der sich die anderen orientiert haben, auch wenn sie das nie zugegeben hätten. Die Ersatzbeschaffung kostet in vielen Fällen ein Jahresgehalt, die Einarbeitung ein weiteres halbes. Und das Team hat gelernt, dass Herausragen bestraft wird und Abwandern die Lösung ist. Dieses Lernen ist teurer als jede Kündigung, weil es die nächsten Leistungsträger vorab entscheiden lässt, sich nicht zu zeigen.
Dazu kommt ein Effekt, den ich in Soziales Faulenzen beschrieben habe: In Gruppen sinkt die Einzelleistung, wenn der Beitrag des Einzelnen nicht sichtbar ist. Das Tall-Poppy-Syndrom ist die aktive Variante davon. Die Gruppe sorgt selbst dafür, dass der Beitrag des Besten unsichtbar bleibt oder abgewertet wird, und damit sinkt die Messlatte für alle. Eine Führungskraft, die das laufen lässt, verliert nicht nur die Spitze. Sie verliert die Mitte, die sich an der Spitze hätte orientieren können.
Und noch ein Befund aus Feathers Forschung, den ich für den wichtigsten halte: Der Neid richtete sich am wenigsten gegen Erfolgreiche, die ihren Erfolg als Ergebnis von Arbeit erklärten und ihn nicht zur Schau stellten. Das ist die Stelle, an der Führung ansetzen kann, ohne den High Performer zu bremsen.
Was du als Führungskraft tun kannst, ohne die Besten zu opfern
Die naheliegende Reaktion, den High Performer zur Zurückhaltung zu ermahnen, ist die falsche. Sie bestätigt der Gruppe, dass die Norm gilt, und sie sagt dem Besten, dass er das Problem ist. Ich habe in Zu hohe Ansprüche geschrieben, warum man Ansprüche nicht senken sollte, nur weil das Umfeld sie unbequem findet. Das gilt hier doppelt. Vier Dinge, die stattdessen funktionieren:
- Mach den Beitrag sichtbar, nicht die Person. Neid entsteht, wo Erfolg wie Glück oder Bevorzugung aussieht. Wer zeigt, was der High Performer konkret getan hat, wie viele Stunden, welche Entscheidungen, welche Fehler auf dem Weg, verwandelt Neid in etwas, das Feather Bewunderung nennt. Das ist keine PR für den Besten. Es ist Aufklärung für die anderen.
- Verteile die Norm, nicht die Leistung. Wenn nur einer herausragt, ist er die Abweichung. Wenn die Erwartung an alle steigt und die Führungskraft das offen sagt, wird der High Performer zum Vorläufer statt zum Störfall. Das ist unbequem für die Mitte. Es ist aber ehrlicher, als so zu tun, als sei das Doppelte eine Marotte.
- Beobachte die leisen Formen. Der Ausschluss vom Mittagessen, die Rückfrage, die nur bei einer Person kommt, die Information, die „vergessen“ wurde. Das Syndrom arbeitet unter der Schwelle dessen, was man Mobbing nennen würde. Wer erst reagiert, wenn es offen wird, reagiert nach der Kündigung.
- Sprich mit dem High Performer über die Wirkung, nicht über die Leistung. Nicht: „Nimm dich zurück.“ Sondern: „Du bist für die anderen eine Messlatte, und das erzeugt Druck. Was kannst du tun, damit sie von dir lernen, statt sich mit dir zu vergleichen?“ Die besten Leistungsträger, die ich kenne, geben Wissen so großzügig weiter, dass niemand sie beneidet. Man kann niemanden beneiden, dem man etwas verdankt.
Der letzte Punkt ist die Kernthese eines Buches, das ich in diesem Zusammenhang immer empfehle: Geben und Nehmen von Adam Grant (Amazon Affiliate Link). Grant zeigt mit vielen Studien, dass die erfolgreichsten Menschen in Organisationen langfristig die Geber sind, also die, die mehr beitragen, als sie zurückbekommen, und dass sie genau deshalb nicht abgeschnitten werden: Wer gibt, wird nicht beneidet, er wird gebraucht. Das Buch ist stellenweise zu optimistisch und blendet aus, dass Geber auch ausgenutzt werden, was Grant selbst im hinteren Teil einräumt. Für einen High Performer, der spürt, dass das Team ihn stutzt, ist es trotzdem die nützlichste Lektüre, die ich kenne.
Häufige Fragen zum Tall-Poppy-Syndrom
Was ist das Tall-Poppy-Syndrom?
Die Tendenz, Menschen, die durch Leistung oder Erfolg herausragen, zu kritisieren, abzuwerten oder auszugrenzen, um sie auf das Niveau der Gruppe zurückzuholen. Der Begriff stammt aus Australien und geht auf das Bild des Mohns zurück, der höher wächst als das Feld und deshalb abgeschnitten wird.
Ist das Tall-Poppy-Syndrom wissenschaftlich belegt?
Ja. Norman Feather hat ab 1989 gezeigt, dass Menschen den Sturz von Erfolgreichen dann begrüßen, wenn sie den Erfolg als unverdient oder zur Schau gestellt erleben, und dass eigener niedriger Selbstwert diese Freude verstärkt. Kim und Glomb haben 2014 belegt, dass leistungsstarke Beschäftigte mehr leise Schikane durch Kollegen erfahren, vermittelt über Neid. Eine starke Identifikation mit der Arbeitsgruppe schwächt diesen Zusammenhang ab.
Warum werden High Performer im Team ausgegrenzt?
Weil sie die Norm verschieben. Ihre Leistung lässt die der anderen kleiner aussehen, ohne dass jemand darum gebeten hat. Die Gruppe verteidigt ihr Gleichgewicht, und das trifft besonders Teams ohne gemeinsames Wir, in denen der Erfolg des Einzelnen nicht als Erfolg der Gruppe erlebt wird.
Was kann man als Betroffener tun?
Den eigenen Beitrag als Ergebnis von Arbeit erklären statt ihn zu präsentieren, Wissen großzügig weitergeben, damit andere von der eigenen Leistung profitieren, und das Muster offen mit der Führungskraft besprechen, bevor es zur Kündigung führt. Wer sich kleiner macht, löst das Problem nicht, er bestätigt es.
Tall Poppy Syndrome: Wer den höchsten Mohn abschneidet, bekommt ein niedriges Feld
Die Entwicklerin aus dem Anfang arbeitet heute in einem Team, in dem sie nicht die Beste ist, und sie sagt, es sei das erste Mal seit Jahren, dass sie sich entspannt. Das ist die eigentliche Tragödie des Syndroms: Es treibt die Besten dorthin, wo sie nicht mehr herausragen, und lässt die Felder zurück, die sie gestutzt haben. Eine Führungskraft, die das zulässt, muss sich nicht wundern, dass ihr Team gleichmäßig mittelmäßig wird. Ich habe in Teamentwicklungen erlebt, wie schnell das Muster kippt, wenn die Führungskraft es einmal beim Namen nennt. Nicht als Vorwurf an die Gruppe, sondern als Beobachtung: „Ich sehe, dass wir mit Leistung hier komisch umgehen, und ich will das ändern.“ Meist ist die Erleichterung auf beiden Seiten größer als der Widerstand. Wer sich fragt, ob man als Führungskraft beliebter werden sollte, indem man die Norm der Gruppe schützt: Nein. Beliebt ist die Führungskraft, die dafür sorgt, dass Leistung sicher ist. Wenn du in deinem Team gerade siehst, wie jemand gestutzt wird, oder selbst der Mohn bist, der zu hoch steht, ist mein Führungskräfte-Coaching der Ort, an dem wir klären, wie du die Norm verschiebst, statt die Person zu verlieren. Ein Feld, in dem nichts herausragt, ist kein friedliches Feld. Es ist ein Feld, in dem alle wissen, was passiert, wenn man wächst.
