Stell dir vor, du erbst ein Wertpapierdepot. Es enthält Aktien eines mittelgroßen Unternehmens mit mäßigen Aussichten. Du kannst sie behalten oder umschichten, in einen Fonds, in Staatsanleihen, in eine andere Aktie. Die Gebühren sind vernachlässigbar, steuerlich macht es keinen Unterschied. Was tust du? William Samuelson und Richard Zeckhauser haben genau diese Frage 1988 Hunderten von Versuchspersonen gestellt, und die Antwort hing fast nicht davon ab, welche Anlage die beste war. Sie hing davon ab, welche schon im Depot lag. Wer die mäßige Aktie geerbt hatte, behielt die mäßige Aktie. Wer die Anleihen geerbt hatte, behielt die Anleihen. Die Forscher gaben dem Muster einen Namen, der seitdem zum Standardvokabular der Entscheidungsforschung gehört: Status-quo-Bias. Und ich kenne kein Unternehmen, das nicht darunter leidet, und keinen Geschäftsführer, der glaubt, dass es ihn betrifft.
Das Experiment, das den Status-quo-Bias sichtbar machte
Die Studie Status quo bias in decision making erschien im Journal of Risk and Uncertainty und kombiniert zwei Arten von Belegen. Die erste sind Experimente wie das mit dem Depot: Wird eine Option als bestehender Zustand präsentiert, wählen Menschen sie deutlich häufiger, als wenn alle Optionen neutral nebeneinanderstehen. Die zweite sind Felddaten, und die sind für Unternehmen die interessanteren. Samuelson und Zeckhauser werteten aus, wie Beschäftigte der Harvard-Universität ihre Krankenversicherung wählten. Neue Mitarbeitende, die ohne bestehenden Vertrag kamen, entschieden sich deutlich häufiger für neu aufgelegte Tarife. Langjährige Mitarbeitende blieben bei dem, was sie hatten, auch wenn die neuen Tarife objektiv besser zu ihnen gepasst hätten. Dasselbe Muster fanden sie bei der Wahl von Pensionsfonds: Die Verteilung, die jemand einmal gewählt hatte, blieb über Jahre unverändert, unabhängig von Alter, Marktlage oder Lebenssituation.
Der Befund hat drei Erklärungen, die zusammenwirken. Die erste ist Verlustaversion: Der Wechsel wird als möglicher Verlust erlebt, das Bleiben als Sicherheit, und Verluste wiegen schwerer als gleich große Gewinne. Daniel Kahneman, Jack Knetsch und Richard Thaler haben das 1991 in Anomalies: The Endowment Effect, Loss Aversion, and Status Quo Bias zu einem gemeinsamen Erklärungsmodell verbunden, das ich in Verlustaversion ausführlich beschrieben habe. Die zweite Erklärung sind Entscheidungskosten: Wechseln erfordert Nachdenken, Bleiben nicht. Die dritte ist Rechtfertigung: Wer wechselt und scheitert, hat es sich selbst zuzuschreiben. Wer bleibt und scheitert, hatte Pech. Diese Asymmetrie der Verantwortung ist in Unternehmen der stärkste der drei Treiber, denn dort wird Scheitern nach Wechsel bestraft und Scheitern nach Beharren entschuldigt.
Wo der Status-quo-Bias Unternehmen am teuersten kommt
Ich will die Stellen benennen, an denen ich das Muster in der Arbeit mit Geschäftsführern am häufigsten sehe. Es sind nicht die großen strategischen Fragen, bei denen jeder weiß, dass er aufpassen muss. Es sind die mittelgroßen, bei denen niemand aufpasst:
- Die Nachfolge, die nicht geregelt wird: Der Eigentümer ist 64, die Nachfolge ist seit Jahren „in Vorbereitung“. Jedes Jahr ist der Status quo die bequemere Wahl, weil jede Entscheidung einen möglichen Verlust bedeutet: Kontrolle, Identität, Einfluss. Ich habe in Nachfolgeplanung im Mittelstand beschrieben, warum neun von zehn Unternehmen unvorbereitet sind. Der Status-quo-Bias ist der Grund, der in keiner Umfrage genannt wird, weil er sich nicht wie ein Grund anfühlt.
- Der Lieferant, der seit 1998 liefert: Konditionen, Qualität, Verlässlichkeit, alles mittelmäßig. Ein Wechsel würde Zeit kosten und könnte schiefgehen. Also bleibt er, und niemand rechnet aus, was das Bleiben seit 1998 gekostet hat.
- Die Führungskraft, die niemand austauscht: Der Bereichsleiter liefert seit Jahren nicht, aber er ist da, und jeder kennt ihn. Eine Neubesetzung könnte besser werden oder schlechter. Das Beharren fühlt sich an wie Loyalität. Es ist Verlustaversion mit einem freundlichen Gesicht.
- Das Produkt, das die Firma einst groß gemacht hat: Es trägt noch 30 Prozent des Umsatzes, mit sinkender Marge, und es blockiert die Ressourcen für das, was danach kommen müsste. Es zu beerdigen wäre ein Verlust, den alle sehen. Es zu behalten ist ein Verlust, den niemand sieht.
Allen vier Fällen gemeinsam ist, dass der Status quo nie aktiv gewählt wurde. Er ist entstanden. Und weil er entstanden ist, muss ihn niemand verteidigen, während jede Alternative sich rechtfertigen muss. Das ist der Kern des Bias: Die Beweislast liegt beim Wechsel, nie beim Bleiben.
Was Thaler und Sunstein daraus gemacht haben
Richard Thaler, einer der Autoren der Studie von 1991, hat zwanzig Jahre später mit dem Juristen Cass Sunstein ein Buch geschrieben, das den Status-quo-Bias vom Problem zum Werkzeug gemacht hat: Nudge von Richard H. Thaler und Cass R. Sunstein (Amazon Affiliate Link). Die Grundidee: Wenn Menschen ohnehin beim Voreingestellten bleiben, dann entscheidet derjenige, der die Voreinstellung festlegt. Das berühmteste Beispiel ist die betriebliche Altersvorsorge. Müssen Beschäftigte sich aktiv anmelden, tun es wenige. Sind sie automatisch angemeldet und müssen sich aktiv abmelden, bleiben fast alle dabei. Dieselbe Wahl, dieselben Menschen, ein anderer Status quo, ein völlig anderes Ergebnis.
Ich empfehle das Buch Führungskräften aus einem anderen Grund, als seine Autoren vielleicht beabsichtigt haben. Nicht, um Mitarbeitende zu steuern. Sondern um zu erkennen, wie viele Voreinstellungen im eigenen Unternehmen niemand je entschieden hat: der Sitzungsrhythmus, die Freigabegrenzen, das Berichtsformat, der Lieferant, die Organisationsstruktur. Jede davon ist ein Status quo, der sich täglich selbst bestätigt, weil ihn zu ändern eine Entscheidung wäre und ihn zu lassen keine. Nudge ist stellenweise zu amerikanisch in seinen Beispielen und zu optimistisch, was wohlmeinende Entscheidungsarchitekten angeht. Als Augenöffner für die Macht der Voreinstellung ist es unerreicht, und wer es mit dem Blick auf das eigene Unternehmen liest, findet auf jeder zweiten Seite einen Zustand, den er noch heute ändern könnte.
Drei Werkzeuge, um den Status quo zur Rechenschaft zu ziehen
Der Bias lässt sich nicht abschalten, aber man kann ihm die Beweislast nehmen. Drei Verfahren, die ich in Geschäftsführungen einsetze:
- Die Nullbasis-Frage. Bei jeder wiederkehrenden Entscheidung, die seit über drei Jahren nicht getroffen wurde: Würden wir das heute so einführen, wenn es das nicht schon gäbe? Wenn die Antwort nein lautet, ist das Bleiben eine Entscheidung, die begründet werden muss. Die Frage ist simpel und hat in jedem Unternehmen, in dem ich sie gestellt habe, mindestens einen Vertrag, eine Sitzung oder eine Stelle beendet.
- Die Umkehrung der Beweislast. In einer Sitzung über eine Veränderung wird nicht die Veränderung verteidigt, sondern der Status quo. Wer bleiben will, muss vortragen, was das Bleiben in den nächsten drei Jahren kostet und was es bringt. Das dreht die Asymmetrie um: Plötzlich muss sich das Beharren rechtfertigen, und es fällt ihm oft schwer.
- Der Verfallstermin. Jeder wichtige Zustand bekommt ein Datum, an dem er aktiv neu entschieden wird: Lieferantenverträge, Organisationsstrukturen, Besetzungen von Schlüsselpositionen. Nicht, weil sich am Datum etwas ändern muss. Sondern weil ein Status quo ohne Verfallstermin nie zur Wahl steht. Wer sich schwer damit tut, überhaupt Entscheidungen zu treffen, findet in Satisficer und Maximizer eine Erklärung, warum: Maximierer bleiben beim Status quo, weil keine Alternative gut genug ist, Satisficer, weil der Status quo gut genug ist. Beide brauchen den Termin.
Was diese Werkzeuge nicht lösen, ist der emotionale Kern des Beharrens. Der Eigentümer, der die Nachfolge nicht regelt, tut das nicht aus Denkfaulheit. Er tut es, weil das Unternehmen sein Leben ist und die Übergabe sich wie ein Abschied anfühlt. Dagegen hilft keine Nullbasis-Frage. Dagegen hilft, was ich in Loslassen lernen beschrieben habe: die Anerkennung, dass ein Verlust bevorsteht, und die Entscheidung, ihn gestaltet zu erleiden statt erlitten zu gestalten.
Häufige Fragen zum Status-quo-Bias
Was ist der Status-quo-Bias?
Die Tendenz, den bestehenden Zustand beizubehalten, auch wenn eine Änderung objektiv vorteilhaft wäre. Samuelson und Zeckhauser haben ihn 1988 in Experimenten und Felddaten nachgewiesen: Menschen wählen eine Option deutlich häufiger, wenn sie als bestehender Zustand präsentiert wird.
Was ist der Unterschied zwischen Status-quo-Bias und Verlustaversion?
Verlustaversion ist eine der Ursachen des Status-quo-Bias: Der Wechsel wird als möglicher Verlust erlebt, und Verluste wiegen schwerer als Gewinne. Hinzu kommen Entscheidungskosten und die Asymmetrie der Verantwortung, nach der Scheitern nach einem Wechsel stärker angelastet wird als Scheitern durch Beharren.
Wie erkennt man den Status-quo-Bias im Unternehmen?
An Zuständen, die nie aktiv entschieden wurden und sich trotzdem seit Jahren halten: Lieferanten, Strukturen, Sitzungsformate, Besetzungen. Ein sicheres Zeichen ist, dass jede Alternative begründet werden muss, das Bleiben aber nie.
Was hilft gegen den Status-quo-Bias?
Die Nullbasis-Frage („Würden wir das heute so einführen?“), die Umkehrung der Beweislast in Entscheidungssitzungen und feste Verfallstermine für wichtige Zustände, an denen sie aktiv neu entschieden werden.
Status-quo-Bias: Wer nicht entscheidet, hat trotzdem gewählt
Das Depot aus dem Anfang gibt es in jedem Unternehmen, nur heißt es dort Organigramm, Lieferantenliste oder Produktportfolio. Und in jedem Unternehmen behält jemand die mäßige Aktie, weil sie schon da war. Das ist kein Vorwurf. Es ist die Grundausstattung des menschlichen Denkens, und die Forschung dazu ist seit über dreißig Jahren eindeutig. Was sich ändern lässt, ist die Beweislast: Wer den Status quo zwingt, sich zu rechtfertigen, gibt der besseren Alternative zum ersten Mal eine faire Chance. Ich habe in Geschäftsführungen erlebt, wie befreiend die Nullbasis-Frage sein kann, wenn sie ernsthaft gestellt wird. Nicht, weil danach alles anders wird, sondern weil zum ersten Mal sichtbar wird, was man tatsächlich will und was man nur nicht anfasst. Meist bleibt die Hälfte der Zustände bestehen, jetzt aber als Entscheidung, und das ändert, wie man mit ihnen umgeht. Wenn du in deinem Unternehmen Zustände hast, die seit Jahren niemand entschieden hat, und wissen willst, was das Bleiben kostet, ist mein Business Coaching der Ort, an dem wir die Nullbasis-Frage stellen, für jede Voreinstellung, die dein Unternehmen gerade steuert, ohne dass du sie je gewählt hast. Nicht zu entscheiden ist auch eine Entscheidung. Nur eine, für die sich niemand verantwortlich fühlt.
