Rückschaufehler: Warum jede Fehlbesetzung im Nachhinein vorhersehbar war

„Das hätte man wissen können.“ Der Satz fiel in der Beiratssitzung, neun Monate nach der Einstellung des neuen Vertriebsleiters, der gerade in der Probezeit gegangen worden war. Der Gesellschafter, der ihn sagte, hatte in der Auswahlrunde für ihn gestimmt. Das Protokoll bewies es. Er erinnerte sich anders: Er habe „von Anfang an Bedenken gehabt“, er habe „das Gefühl gehabt, der passt nicht“, und er wunderte sich laut, warum die anderen das nicht gesehen hätten. Er log nicht. Sein Gedächtnis hatte die Vergangenheit an das Ergebnis angepasst, und zwar so gründlich, dass die neue Version sich wahrer anfühlte als das Protokoll. Die Psychologie nennt das den Rückschaufehler, und ich kenne keine Verzerrung, die Personalentscheidungen so zuverlässig verschlechtert, während alle Beteiligten glauben, sie hätten dazugelernt.

Mythos: Aus Fehlbesetzungen lernt man

Die These klingt vernünftig. Wer eine Fehlbesetzung erlebt hat, weiß beim nächsten Mal besser, worauf er achten muss. Der Rückschaufehler sorgt dafür, dass das in den meisten Fällen nicht stimmt. Baruch Fischhoff hat ihn 1975 in einer Studie nachgewiesen, deren Titel das Ergebnis vorwegnimmt: Hindsight is not equal to foresight. Er legte Versuchspersonen die Beschreibung eines historischen Konflikts vor, eines Krieges zwischen Briten und Gurkhas im 19. Jahrhundert, mit vier möglichen Ausgängen. Einer Gruppe sagte er, welcher Ausgang eingetreten war. Den anderen nicht. Dann sollten alle einschätzen, wie wahrscheinlich jeder der vier Ausgänge gewesen sei. Wer das Ergebnis kannte, hielt es für deutlich wahrscheinlicher als die, die es nicht kannten. Und, das ist der entscheidende Teil: Die Wissenden waren überzeugt, sie hätten es auch ohne das Wissen so eingeschätzt. Fischhoff nannte das schleichenden Determinismus. Sobald man weiß, wie es ausging, wird der Weg dorthin im Rückblick zwangsläufig.

Übertragen auf die Fehlbesetzung: Sobald der Vertriebsleiter gescheitert ist, sortiert das Gedächtnis die Auswahlrunde neu. Die Zeichen, die für ihn sprachen, verblassen. Die Zeichen, die gegen ihn sprachen, treten hervor, und einige davon werden nachträglich erfunden. Das ist keine Böswilligkeit. Es ist die Art, wie Gedächtnis funktioniert: Es speichert nicht die Vergangenheit, es rekonstruiert sie, mit dem Wissen von heute. Am Ende steht die Überzeugung, man habe es kommen sehen. Und aus dieser Überzeugung lernt man das Falsche, nämlich dass das eigene Bauchgefühl recht hatte und man ihm beim nächsten Mal stärker vertrauen sollte. Ich habe in Bauchgefühl in der Personalauswahl gezeigt, was dabei herauskommt.

Was der Rückschaufehler mit dem Auswahlprozess anrichtet

Neal Roese und Kathleen Vohs haben 2012 den Forschungsstand zusammengefasst, Hindsight Bias, und drei Ebenen unterschieden, die sich in jeder Fehlbesetzung wiederfinden lassen. Die erste ist Gedächtnisverzerrung: „Ich habe damals gesagt, dass er nicht passt.“ Die zweite ist Unvermeidbarkeit: „Das musste so kommen.“ Die dritte ist Vorhersehbarkeit: „Das hätte man wissen können.“ Jede Ebene erzeugt eine eigene Fehlreaktion.

• Die Gedächtnisverzerrung macht die Falschen zu Propheten: Wer sich nachträglich an Bedenken erinnert, bekommt beim nächsten Mal mehr Gewicht. In Beiräten und Geschäftsführungen entsteht so über Jahre eine Hierarchie der vermeintlich Treffsicheren, die auf nichts beruht als auf gutem Rekonstruieren.
• Die Unvermeidbarkeit verhindert die Analyse: Wenn das Scheitern zwangsläufig war, muss man nicht fragen, welche Bedingungen es begünstigt haben. Die Einarbeitung, die nicht stattfand, der Vorgesetzte, der den Neuen ins Leere laufen ließ, das Anforderungsprofil, das aus der Schublade kam: all das verschwindet hinter „der passte einfach nicht“.
• Die Vorhersehbarkeit erzeugt Überkonfidenz: Wer glaubt, das letzte Scheitern vorhergesehen zu haben, glaubt, das nächste vorhersehen zu können. Roese und Vohs benennen genau das als Hauptfolge des Rückschaufehlers: Überschätzung des eigenen Urteils, und damit weniger Bereitschaft, sich auf Verfahren zu verlassen, die besser sind als das Urteil.

Das Ergebnis ist paradox. Ein Unternehmen mit drei Fehlbesetzungen in fünf Jahren hat nicht dreimal gelernt. Es hat dreimal gelernt, dass die Erfahrenen es gewusst hätten, und beim vierten Mal verlässt es sich noch stärker auf die Erfahrenen. Was ich in Was kostet eine Fehlbesetzung wirklich? vorgerechnet habe, wird so zur wiederkehrenden Ausgabe, die jedes Mal überrascht.

Warum Entscheidung und Ergebnis zwei verschiedene Dinge sind

Der Ausweg aus dem Rückschaufehler beginnt mit einer Unterscheidung, die in Unternehmen fast nie gemacht wird: die zwischen der Qualität einer Entscheidung und der Qualität ihres Ergebnisses. Eine gute Entscheidung kann schlecht ausgehen, weil die Welt unsicher ist. Eine schlechte Entscheidung kann gut ausgehen, weil man Glück hatte. Wer beides gleichsetzt, lernt aus Ergebnissen statt aus Entscheidungen, und Ergebnisse sind, bei Personalentscheidungen, zu einem großen Teil Zufall: Der Neue trifft auf ein Team, das gerade seinen Anführer verloren hat, auf einen Markt, der einbricht, auf einen Vorgesetzten, der drei Monate später selbst geht.

Annie Duke, ehemalige Profi-Pokerspielerin und heute Beraterin für Entscheidungsprozesse, hat diese Unterscheidung zum Kern eines Buches gemacht, das ich für eine der nützlichsten Lektüren für Entscheider halte: Thinking in Bets von Annie Duke (Amazon Affiliate Link). Pokerspieler nennen die Gleichsetzung von Ergebnis und Entscheidungsqualität „Resulting“, und sie wissen, dass es sie ruiniert, weil man am Pokertisch mit guten Entscheidungen regelmäßig verliert und mit schlechten regelmäßig gewinnt. Dukes Vorschlag: Jede Entscheidung ist eine Wette mit einer Wahrscheinlichkeit, und man bewertet sie nach dem Wissen zum Zeitpunkt der Wette, nicht nach dem Ausgang. Das Buch ist amerikanisch, anekdotenreich und stellenweise zu lang. Das Konzept dahinter ist die beste Impfung gegen den Rückschaufehler, die ich kenne.

Für Personalentscheidungen heißt das: Die Frage nach einer Fehlbesetzung lautet nicht „Wer hat es kommen sehen?“, sondern „War die Entscheidung mit dem damaligen Wissen und dem damaligen Verfahren vertretbar?“ Wenn ja, war es eine gute Wette, die verloren ging, und die richtige Konsequenz ist, das Verfahren beizubehalten. Wenn nein, lag der Fehler im Verfahren, und die richtige Konsequenz ist, das Verfahren zu ändern, nicht das Bauchgefühl zu stärken. Wer seinen Entscheidungstyp kennt, weiß, dass Maximierer besonders anfällig sind: Sie suchen nach dem Scheitern noch verzweifelter nach dem Zeichen, das sie übersehen haben, statt nach dem Verfahren, das gefehlt hat.

Eine Checkliste gegen den Rückschaufehler bei Besetzungen

Der Rückschaufehler lässt sich nicht abschalten, aber er lässt sich aushebeln, wenn man ihm die Möglichkeit nimmt, die Vergangenheit umzuschreiben. Fünf Punkte, die ich Unternehmen für jede Führungsbesetzung mitgebe:

1. Schreib die Prognose auf, bevor der Vertrag unterschrieben ist. Jeder Beteiligte notiert, mit welcher Wahrscheinlichkeit die Person in zwölf Monaten erfolgreich sein wird und welche drei Risiken er sieht. Versiegelt, datiert. Das ist das einzige Dokument, das der Gesellschafter aus dem Anfang nicht hätte uminterpretieren können.
2. Bewerte die Entscheidung getrennt vom Ergebnis. Nach dem Scheitern wird zuerst gefragt: War das Verfahren angemessen? Anforderungsprofil vorhanden, strukturiertes Interview, mehrere Methoden, mehrere Beobachter? Erst danach wird gefragt, was am Ergebnis lag.
3. Öffne die versiegelten Prognosen. Wer 80 Prozent Erfolgswahrscheinlichkeit notiert hatte und heute „von Anfang an Bedenken“ erinnert, sieht seinen eigenen Rückschaufehler auf Papier. Das ist unangenehm und heilsam, und es beendet die Hierarchie der Propheten.
4. Trenne Personenurteil und Bedingungsanalyse. Welche Umstände nach der Einstellung haben das Scheitern begünstigt? Einarbeitung, Erwartungen, Vorgesetzter, Team, Marktlage. Meist steht dort mehr als in der Person. Wer nur die Person analysiert, wiederholt die Bedingungen.
5. Miss die Kalibrierung über Jahre. Nach zehn Besetzungen kennt man die Trefferquote jedes Beteiligten und die des Verfahrens. Das ist die einzige Zahl, die den Satz „Das hätte man wissen können“ ersetzen kann. Meist zeigt sie, dass das strukturierte Verfahren besser lag als jeder Einzelne, und ich habe in Strukturiertes Interview beschrieben, warum das kein Zufall ist.

Der emotionale Kern des Rückschaufehlers ist Selbstschutz. Wer glaubt, er hätte es wissen können, muss nicht zugeben, dass er es nicht wusste, und niemand gibt gern zu, dass die Zukunft unvorhersehbar war und er trotzdem entschieden hat. Das ist einer der Abwehrmechanismen, die in Führungsetagen am besten getarnt sind, weil sie als Erfahrung auftreten.

Häufige Fragen zum Rückschaufehler

Was ist der Rückschaufehler?

Die Tendenz, nach Bekanntwerden eines Ergebnisses zu glauben, man habe es vorhergesehen oder hätte es vorhersehen können. Baruch Fischhoff hat ihn 1975 nachgewiesen: Wer den Ausgang eines Ereignisses kennt, hält ihn für wahrscheinlicher und überschätzt, wie gut er ihn ohne dieses Wissen eingeschätzt hätte. Im Englischen heißt er Hindsight Bias.

Warum ist der Rückschaufehler bei Personalentscheidungen so gefährlich?

Weil er aus Fehlbesetzungen die falsche Lehre zieht: Statt das Verfahren zu prüfen, glauben die Beteiligten, ihr Bauchgefühl habe recht gehabt, und vertrauen ihm beim nächsten Mal stärker. Und die nachträgliche Überzeugung von der Unvermeidbarkeit verhindert die Analyse der Bedingungen, die das Scheitern begünstigt haben.

Wie unterscheidet man eine gute Entscheidung von einem guten Ergebnis?

Eine Entscheidung wird nach dem Wissen und dem Verfahren zum Zeitpunkt der Entscheidung bewertet, das Ergebnis nach dem, was danach eingetreten ist. Gute Entscheidungen können schlecht ausgehen und umgekehrt. Wer beides gleichsetzt, lernt aus Zufall.

Was hilft gegen den Rückschaufehler?

Schriftliche, datierte Prognosen vor der Entscheidung, die getrennte Bewertung von Verfahren und Ergebnis nach dem Scheitern, das Öffnen der Prognosen im Rückblick und die langfristige Messung der Trefferquote von Personen und Verfahren.

Rückschaufehler: Das hätte man wissen können, sagt immer der, der es nicht wusste

Der Beirat hat nach dieser Sitzung eine Regel eingeführt: Vor jeder Führungsbesetzung schreibt jedes Mitglied seine Prognose auf, und nach zwölf Monaten werden die Zettel geöffnet. Beim ersten Mal war die Stimmung angespannt. Beim dritten Mal war klar, dass das strukturierte Verfahren besser gelegen hatte als jeder Einzelne, und der Satz „Das hätte man wissen können“ ist seitdem nicht mehr gefallen. Ich halte die versiegelten Prognosen für das günstigste Diagnostikinstrument, das es gibt. Sie kosten fünf Minuten und einen Umschlag, und sie verändern die Kultur einer Auswahlrunde, weil jeder weiß, dass sein Urteil später auf dem Tisch liegt, so wie er es damals gefällt hat und nicht so, wie er es später erinnert. Wenn du in deinem Unternehmen eine Fehlbesetzung hinter dir hast und die Beteiligten sich darin einig sind, dass man es hätte wissen können, ist meine Managementdiagnostik der Ort, an dem wir das Verfahren bauen, das die Zettel ersetzt und beim nächsten Mal besser liegt als das Gedächtnis. Das Verfahren ist nicht unfehlbar. Es ist nur nachprüfbar, und das ist der ganze Unterschied zwischen Lernen und Erinnern. Man kann die Zukunft nicht vorhersehen. Man kann nur aufhören, im Rückblick so zu tun.