In den Fünfzigern brachte ein amerikanischer Lebensmittelkonzern eine Backmischung auf den Markt, bei der man nur noch Wasser zugeben musste. Sie verkaufte sich schlecht. Die Hausfrauen, so die Legende aus der Marktforschung, fühlten sich betrogen: Ein Kuchen, für den man nichts getan hatte, war kein eigener Kuchen. Der Hersteller nahm das Eipulver aus der Mischung und schrieb auf die Packung: Fügen Sie ein Ei hinzu. Die Verkäufe stiegen. Ob die Geschichte in allen Details stimmt, ist umstritten. Was daran stimmt, haben drei Verhaltensökonomen 2012 im Labor nachgewiesen, und sie haben dem Phänomen einen Namen gegeben, der sich seither in Change-Projekten, Produktentwicklungen und Führungsseminaren wiederfindet: der Ikea-Effekt. Wir lieben, was wir selbst gebaut haben. Unverhältnismäßig.
Was Norton, Mochon und Ariely im Labor gebaut haben
Michael Norton, Daniel Mochon und Dan Ariely haben ihre Studie The IKEA effect: When labor leads to love im Journal of Consumer Psychology veröffentlicht, und ihre Experimente sind so einfach, dass man sie nacherzählen kann. Im ersten ließen sie Versuchspersonen eine Aufbewahrungsbox von Ikea zusammenbauen. Danach durften sie ein Gebot abgeben, wie viel sie für die Box zahlen würden. Eine Vergleichsgruppe bekam dieselbe Box fertig montiert vorgesetzt und gab ebenfalls ein Gebot ab. Die Selbstbauer boten deutlich mehr, um die 60 Prozent, für ein Produkt, das objektiv identisch war und das sie nicht besser zusammengebaut hatten als die Fabrik.
Im zweiten Experiment falteten die Teilnehmer Origami-Frösche und -Kraniche, nach Anleitung, meist ziemlich schief. Dann sollten sie sagen, wie viel ihr Werk wert sei. Und andere Versuchspersonen, die die Objekte nur sahen, sollten dasselbe tun. Die Falter bewerteten ihre eigenen krummen Frösche fast so hoch wie die Origami von Experten. Die Betrachter bewerteten sie als das, was sie waren: wertloses Papier. Die Selbstbauer wussten das nicht. Sie glaubten, andere sähen ihre Frösche so wie sie selbst.
Zwei weitere Befunde machen die Studie für Führungskräfte interessant. Erstens: Der Effekt trat nur auf, wenn die Arbeit abgeschlossen war. Wer die Box halb zusammenbaute und dann abbrechen musste, bewertete sie nicht höher als die Fertigware. Und wer sein Lego-Bauwerk nach der Fertigstellung wieder auseinandernehmen musste, verlor die Wertschätzung sofort wieder. Zweitens: Der Effekt war nicht auf Bastler beschränkt. Menschen, die angaben, Heimwerken zu hassen, zeigten ihn genauso. Die Liebe zum Selbstgebauten ist kein Persönlichkeitsmerkmal. Sie ist eine Grundeinstellung des Menschen.
Warum Change-Projekte scheitern, die fertig aus der Kiste kommen
Ich arbeite mit Unternehmen an Veränderungen, und ich kenne das Muster, das sich aus dieser Studie ableiten lässt, seit Jahren, ohne dass ich es so benennen konnte: Die Geschäftsführung entwickelt mit einer Beratung ein neues Betriebsmodell. Es ist gut. Es ist durchdacht. Es wird in drei Townhalls vorgestellt, und niemand will es haben. Nicht, weil es schlecht ist. Weil es fertig ist. Die Menschen, die damit arbeiten sollen, haben kein Ei hinzugefügt. Sie haben eine Backmischung bekommen, und sie fühlen sich, wie die Hausfrauen in den Fünfzigern, ein wenig betrogen: Man traut ihnen offenbar nicht zu, den Kuchen selbst zu backen.
Ich habe in Change Management: Warum Veränderung oft scheitert die klassischen Gründe beschrieben. Der Ikea-Effekt fügt einen hinzu, der in den meisten Modellen fehlt: Beteiligung ist nicht nur ein Mittel, um Widerstand abzubauen. Sie erzeugt Wert. Ein Prozess, den das Team selbst entworfen hat, wird vom Team höher bewertet als ein objektiv besserer Prozess, der von außen kommt, und zwar nicht ein bisschen, sondern in der Größenordnung, in der die Versuchspersonen ihre Boxen überbewertet haben. Wer das weiß, hört auf, Beteiligung als Zeitverlust zu sehen. Sie ist der Preis, zu dem die Veränderung überhaupt gekauft wird.
Es gibt eine Kehrseite, die Norton und seine Kollegen ebenfalls beschreiben. Wer etwas selbst gebaut hat, überschätzt nicht nur dessen Wert, er verteidigt es auch gegen bessere Alternativen. Der Abteilungsleiter, der vor acht Jahren das Berichtswesen entworfen hat, hält es für ausgezeichnet, und jeder Verbesserungsvorschlag trifft nicht das Berichtswesen, sondern ihn. Der Ikea-Effekt erklärt, warum Loslassen in Organisationen so schwer ist: Was Menschen selbst gebaut haben, ist ein Stück von ihnen. Man bittet sie nicht, ein Werkzeug zu wechseln. Man bittet sie, einen Teil ihrer Arbeit für wertlos zu erklären.
Was der Effekt mit Kompetenz zu tun hat
Ein Jahr nach der ersten Studie haben Mochon, Norton und Ariely nachgelegt und gefragt, woher die Liebe zum Selbstgebauten kommt. Ihre Antwort in Bolstering and restoring feelings of competence via the IKEA effect: Das Selbstbauen bedient ein Grundbedürfnis, nämlich das, sich kompetent zu fühlen. Versuchspersonen, deren Kompetenzgefühl vorher gezielt angegriffen worden war, zeigten einen stärkeren Ikea-Effekt. Sie brauchten das fertige Werk, um sich wieder als fähig zu erleben. Und Versuchspersonen, denen man vorher das Gefühl von Kompetenz gegeben hatte, zeigten den Effekt schwächer.
Das ist für Führung ein bemerkenswerter Befund. Menschen, die sich in ihrer Arbeit als wenig wirksam erleben, klammern sich stärker an das, was sie selbst geschaffen haben, weil es das Einzige ist, was ihnen Kompetenz zurückspiegelt. Ein Team, das sich seit Jahren fremdgesteuert fühlt, wird jedes eigene Werk, und sei es ein schlechter Prozess, mit Zähnen verteidigen. Ein Team, das regelmäßig erlebt, dass es wirksam ist, kann eigene Werke leichter aufgeben, weil sein Kompetenzgefühl nicht an ihnen hängt. Wer Bedürfnisse kommunizieren gelesen hat, erkennt das Muster: Hinter dem Festhalten steht ein Bedürfnis, und wer nur das Festhalten bekämpft, verfehlt das Bedürfnis. Das Team gibt den Prozess nicht her, weil es den Prozess liebt. Es gibt ihn nicht her, weil es sonst nichts hat, was ihm Kompetenz zurückspiegelt.
Vier Regeln, um den Ikea-Effekt in Veränderungen zu nutzen
Aus den Studien und aus der Praxis lassen sich Regeln ableiten, die ich in Veränderungsprojekten anwende. Sie kosten Zeit, und sie sparen mehr, als sie kosten:
- Lass das Ei hinzufügen, aber lass es echt sein. Beteiligung, die nur Beteiligung heißt, wirkt nicht. Die Versuchspersonen mussten die Box tatsächlich zusammenbauen. Ein Team, das ein fertiges Konzept „kommentieren darf“, hat kein Ei hinzugefügt. Ein Team, das den Ablauf seines eigenen Bereichs selbst entwirft, innerhalb eines Rahmens, den die Geschäftsführung setzt, hat gebaut.
- Bring den Bau zu Ende. Der Effekt trat nur bei fertiggestellter Arbeit auf. Ein Beteiligungsprozess, der nach zwei Workshops im Sande verläuft, erzeugt keine Wertschätzung, er erzeugt das Gegenteil: den Frust der halb gebauten Box. Wer Beteiligung startet, muss sie abschließen, und zwar sichtbar.
- Nimm nichts auseinander, ohne etwas Neues bauen zu lassen. Wer ein selbstgebautes Werk eines Teams abschafft, nimmt ihm Kompetenzgefühl. Das ist manchmal nötig. Es ist nur dann verkraftbar, wenn dasselbe Team gleichzeitig etwas Neues baut, das seinen Platz einnimmt. Abschaffen ohne Ersatz erzeugt Verteidigung.
- Rechne mit deiner eigenen Liebe. Die Geschäftsführung, die das neue Betriebsmodell mit der Beratung entwickelt hat, hat es selbst gebaut. Sie unterliegt demselben Effekt und hält ihr Modell für besser, als es ist. Der ehrlichste Test: Lass es von jemandem bewerten, der es nicht gebaut hat, und glaube dieser Person mehr als dir selbst.
Dan Ariely hat den Ikea-Effekt in einem Buch beschrieben, das ich für zugänglicher halte als die Studien: Fühlen nützt nichts, hilft aber von Dan Ariely (Amazon Affiliate Link). Es ist der Nachfolger seines bekannteren Bestsellers und behandelt in einem eigenen Kapitel, warum wir überbewerten, was wir selbst schaffen, mit den Experimenten und mit Arielys üblicher Selbstironie. Das Buch ist leicht, stellenweise zu leicht, und für Leser, die die Studien kennen, wenig Neues. Für Führungskräfte, die verstehen wollen, warum ihr Team an einem schlechten Prozess hängt, ist es die richtige Einstiegslektüre. Und wer sich fragt, ob das Festhalten an eigenen Werken nicht auch mit Verantwortung zu tun hat: ja. Wer gebaut hat, fühlt sich verantwortlich. Das ist der Teil des Effekts, den man nutzen sollte.
Häufige Fragen zum Ikea-Effekt
Was ist der Ikea-Effekt?
Die Tendenz, Dinge überproportional wertzuschätzen, die man selbst hergestellt oder zusammengebaut hat. Norton, Mochon und Ariely haben 2012 gezeigt, dass Menschen für selbst montierte Möbel oder selbst gefaltetes Origami deutlich mehr bieten als für identische Fertigprodukte, und dass sie den Wert ihrer Werke auch in den Augen anderer überschätzen.
Warum tritt der Ikea-Effekt auf?
Die Forschung sieht den Hauptgrund im Bedürfnis, sich kompetent zu fühlen. Eigene Arbeit bestätigt die eigene Wirksamkeit, und das fertige Werk wird zum Beleg dafür. Menschen, deren Kompetenzgefühl angegriffen wurde, zeigen den Effekt stärker.
Wie kann man den Ikea-Effekt in Unternehmen nutzen?
Durch echte Beteiligung an Veränderungen, bei der Teams innerhalb eines Rahmens selbst gestalten, durch das sichtbare Abschließen von Beteiligungsprozessen und durch das Ersetzen alter Eigenwerke mit neuen, statt sie ersatzlos abzuschaffen.
Hat der Ikea-Effekt auch Nachteile?
Ja. Wer etwas selbst gebaut hat, verteidigt es auch gegen bessere Alternativen und überschätzt seine Qualität. Das gilt für Teams, die an eigenen Prozessen hängen, ebenso wie für Geschäftsführungen, die ihr eigenes Konzept für besser halten, als es ist.
Ikea-Effekt: Veränderung, die niemand gebaut hat, wird niemand tragen
Die Backmischung mit dem fehlenden Ei ist vielleicht eine Legende. Die Boxen und die Frösche sind es nicht, und die Botschaft daraus ist für jeden, der Menschen in Veränderungen führt, dieselbe: Der Wert einer Lösung liegt nicht nur in der Lösung. Er liegt darin, wer sie gebaut hat. Ich habe Veränderungsprojekte erlebt, die inhaltlich schwächer waren als das Konzept der Beratung und trotzdem getragen wurden, weil die Menschen sie selbst zusammengebaut hatten, mit allen schiefen Kanten. Und ich habe brillante Konzepte im Regal enden sehen. Der Unterschied war nie die Qualität. Wenn du in deinem Unternehmen gerade ein Konzept hast, das gut ist und trotzdem nicht ankommt, dann ist meine Führungskräfteentwicklung der Ort, an dem wir klären, welches Ei deine Führungskräfte hinzufügen müssen, damit aus deinem Modell ihres wird. Das dauert länger als die Townhall, und es hält länger als die Townhall. Und es hat einen Nebeneffekt, den kein Konzept aus der Kiste je erzeugt: Die Menschen, die gebaut haben, verteidigen das Ergebnis, wenn es schwierig wird, statt auf die Geschäftsführung zu zeigen. Man kann Menschen eine Veränderung liefern. Man kann sie nur nicht dazu bringen, sie zu lieben, solange sie nichts daran gebaut haben.
