Im November 2003 erschien in der Londoner Times ein Artikel mit einer klaren These: Frauen in Vorständen seien schlecht fürs Geschäft. Der Autor hatte sich die hundert größten britischen Börsenunternehmen angesehen und festgestellt, dass die Firmen mit Frauen im Board schlechter dastanden als die ohne. Zwei Psychologen der Universität Exeter, Michelle Ryan und Alexander Haslam, lasen den Artikel und hatten eine andere Frage. Nicht: Schaden Frauen den Unternehmen? Sondern: Wie ging es den Unternehmen, bevor die Frauen kamen? Sie holten sich die Kursverläufe und fanden etwas, das die Times übersehen hatte. Die Firmen, die eine Frau ins Board geholt hatten, waren in den Monaten davor deutlich schlechter gelaufen als der Markt. Die Frauen hatten die Krise nicht verursacht. Sie waren in die Krise hinein berufen worden. Ryan und Haslam gaben dem Muster einen Namen, der seitdem in der Führungsforschung steht: Glass Cliff, die gläserne Klippe.
Was die Daten zeigen, wenn man den Zeitpunkt der Berufung ernst nimmt
Die Studie, die aus dieser Nachprüfung entstand, erschien 2005 im British Journal of Management: The Glass Cliff: Evidence that Women are Over-Represented in Precarious Leadership Positions. Ryan und Haslam verglichen für die FTSE-100-Unternehmen die Aktienkurse in den fünf Monaten vor und nach der Berufung neuer Board-Mitglieder, getrennt nach Männern und Frauen. Bei den Männern gab es keinen Zusammenhang zwischen Unternehmenslage und Berufung. Bei den Frauen war die Berufung überzufällig häufig auf eine Phase deutlicher Kursverluste gefolgt. Die Kurve sah in der Tat aus wie eine Klippe: erst der Absturz, dann die Frau.
Der Name spielt auf die gläserne Decke an, die Frauen am Aufstieg hindert. Die gläserne Klippe beschreibt, was passiert, wenn sie durch die Decke kommen: Sie landen überproportional oft auf Posten, die riskant, wackelig und mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Scheitern verurteilt sind. Und wenn das Scheitern dann eintritt, wird es der Person zugeschrieben, nicht der Ausgangslage. Der Times-Artikel von 2003 ist selbst das beste Beispiel für diesen Zuschreibungsfehler: Man sah die Frauen, man sah die schlechten Zahlen, und man zog die falsche Linie dazwischen.
Seither ist der Effekt in Dutzenden Studien geprüft worden, mit Archivdaten, Experimenten und Feldbeobachtungen, in Wirtschaft, Politik und Rechtswesen. Er tritt nicht immer auf, und er ist nicht riesig. Aber er ist robust genug, dass ich ihn für jede Besetzungsentscheidung auf Führungsebene für relevant halte, und zwar nicht nur bei Frauen. Die Forschung hat inzwischen gezeigt, dass dasselbe Muster auch andere Minderheiten trifft. Die Klippe ist kein Frauenphänomen. Sie ist ein Krisenphänomen, das Frauen am häufigsten trifft.
Warum Entscheider in der Krise plötzlich die Frau wählen
Die Archivdaten sagen, dass es passiert. Die Experimente sagen, warum. Susanne Bruckmüller und Nyla Branscombe haben 2010 in einer Serie von Studien, veröffentlicht als The glass cliff: When and why women are selected as leaders in crisis contexts, Versuchspersonen fiktive Unternehmen vorgelegt, mal in guter, mal in schlechter Lage, und sie zwischen einem männlichen und einem weiblichen Kandidaten mit gleicher Qualifikation wählen lassen. Das Ergebnis: In der erfolgreichen Firma wurde der Mann bevorzugt. In der Krisenfirma die Frau. Entscheidend war ein Detail. Der Effekt trat nur auf, wenn das Unternehmen bislang von Männern geführt worden war. Bei einer Firma mit weiblicher Führungsgeschichte kippte er.
Die Erklärung dahinter ist ein Stereotyp mit doppeltem Boden. In guten Zeiten gilt: Denk an einen Manager, denk an einen Mann. Führung wird mit Durchsetzung, Entschlossenheit und Dominanz assoziiert, und diese Eigenschaften werden Männern zugeschrieben. In Krisen verschiebt sich das Bild. Jetzt wird nach jemandem gesucht, der Menschen beruhigt, zuhört, das Team zusammenhält, vielleicht auch nach jemandem, der als Symbol des Neuanfangs taugt. Diese Eigenschaften werden Frauen zugeschrieben. Ryan, Haslam und Kollegen haben das 2011 in einer Studie im Journal of Applied Psychology auf die Formel gebracht: Think crisis, think female. Der Manager-Stereotyp ist kontextabhängig, und die Frau wird nicht trotz der Krise gewählt, sondern wegen ihr.
Es gibt eine zweite, weniger freundliche Erklärung, die in den Daten ebenfalls auftaucht. Manche Entscheider wählen die Frau in der Krise, weil sie einen Sündenbock brauchen, den sie ohne großen Verlust opfern können. Und eine dritte: Männer mit gleichem Profil lehnen die Krisenposition häufiger ab, weil sie sich die riskante Stelle nicht antun müssen, um überhaupt nach oben zu kommen. Wer als Frau die erste Führungsposition angeboten bekommt, kann seltener sagen: „Nicht diese, ich warte auf die nächste.“ Wer sich mit zu hohen Ansprüchen beschäftigt, kennt die Kehrseite: Wer glaubt, nur die perfekte Gelegenheit annehmen zu dürfen, wartet ewig. Wer glaubt, jede annehmen zu müssen, landet auf der Klippe.
Was die gläserne Klippe für die Personalauswahl bedeutet
Ich arbeite in der Managementdiagnostik, und die gläserne Klippe ist für mich vor allem ein Auswahlproblem, kein Gerechtigkeitsthema. Wenn ein Unternehmen in der Krise eine Führungskraft sucht und der Auswahlprozess unbewusst nach einem Stereotyp läuft, statt nach dem Anforderungsprofil, dann wird die Besetzung mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern, unabhängig vom Geschlecht der gewählten Person. Drei Fehler sehe ich regelmäßig:
- Die Krise wird nicht ins Anforderungsprofil geschrieben. Ein Unternehmen im Umbruch braucht eine andere Führungskraft als eines im Wachstum. Das ist banal, aber die meisten Profile werden aus der Schublade geholt und nicht an die Lage angepasst. Dann füllt das Stereotyp die Lücke, die das Profil lässt.
- Die Frau wird als Symbol berufen, nicht als Führungskraft. Der Neuanfang soll sichtbar werden, und eine Frau an der Spitze ist sichtbar. Das ist ein Kommunikationsziel, kein Auswahlkriterium. Wer so entscheidet, hat die Person schon im Moment der Berufung entwertet.
- Die Ausgangslage wird nach dem Scheitern vergessen. Wenn die Sanierung nicht gelingt, heißt es: Sie hat es nicht geschafft. Dass die Aufgabe vielleicht nicht zu schaffen war, taucht in keiner Bewertung auf. Diese Zuschreibung trifft Frauen härter, weil ihr Scheitern als Bestätigung eines Stereotyps gelesen wird, während das Scheitern eines Mannes als Einzelfall gilt.
Der Gegenentwurf ist nicht kompliziert, aber er ist Arbeit: Anforderungen aus der Lage ableiten, Kandidaten mit denselben Methoden prüfen, unabhängig davon, wer sie sind, und vor der Berufung ehrlich aufschreiben, wie wahrscheinlich die Aufgabe überhaupt lösbar ist. Ich habe in CEO und C-Level besetzen beschrieben, warum die Diagnostik gerade auf der obersten Ebene unverzichtbar ist. Die gläserne Klippe ist ein weiterer Grund: Sie zeigt, wie stark Stereotype eine Entscheidung steuern, die alle Beteiligten für rational halten.
Wenn du selbst auf der Klippe stehst
Die Forschung liefert auch etwas für die andere Seite des Tisches. Wenn dir eine Führungsposition angeboten wird, während die Abteilung, das Werk oder das Unternehmen in Schwierigkeiten steckt, dann gilt zunächst: Das kann eine große Chance sein. Krisenerfahrung ist die wertvollste Erfahrung, die eine Karriere kennt, und die meisten Führungskräfte, die ich für sehr gut halte, haben irgendwann eine Klippe angenommen. Die Frage ist nicht, ob du sie annimmst. Die Frage ist, unter welchen Bedingungen.
- Verhandle die Erwartung, nicht nur das Gehalt: Lass dir schriftlich geben, was in zwölf Monaten als Erfolg gilt. Bei einer Sanierung ist das nicht der Turnaround, sondern das Stoppen der Blutung. Wer die Erwartung nicht klärt, wird an einer gemessen, die niemand ausgesprochen hat.
- Sichere die Ressourcen vor der Unterschrift: Budget, Personalentscheidungen, Rückendeckung des Aufsichtsgremiums. Auf der Klippe ist nachher zu spät. Das Muster der Studien ist, dass Frauen in Krisenpositionen mit weniger Unterstützung ausgestattet werden als Männer in vergleichbaren Positionen.
- Baue dir ein Netz, das nicht vom Erfolg abhängt: Ein Mentor außerhalb der Firma, ein Coach, ein Kreis von Gleichrangigen. Menschen, die auf der Klippe scheitern, scheitern oft allein. Und wer sich fragt, ob es klug ist, in der Krise beliebter werden zu wollen: nein. Auf der Klippe braucht man Respekt, keine Sympathie.
- Benenne die Klippe: Wer offen ausspricht, dass die Aufgabe riskant ist und warum, verhindert die spätere Zuschreibung. Das ist kein Zeichen von Schwäche. Es ist die einzige Möglichkeit, die Ausgangslage aktenkundig zu machen, bevor das Ergebnis sie überschreibt.
Alexander Haslam hat mit Stephen Reicher und Michael Platow später ein Buch geschrieben, das den größeren Rahmen liefert: The New Psychology of Leadership von S. Alexander Haslam, Stephen D. Reicher und Michael J. Platow (Amazon Affiliate Link). Die These: Führung ist keine Eigenschaft einer Person, sondern eine Beziehung zwischen Führungskraft und Gruppe, und wer als „einer von uns“ gilt, wird gefolgt. Das erklärt nebenbei, warum die Frau an der Krisenspitze eines bisher männlich geführten Unternehmens so schwer hat: Sie wird nicht als eine von uns berufen, sondern als Ausnahme. Das Buch ist akademisch, aber gut lesbar, und für jeden geeignet, der Führung als Sozialpsychologie verstehen will statt als Heldengeschichte.
Häufige Fragen zum Glass-Cliff-Effekt
Ist der Glass-Cliff-Effekt wissenschaftlich belegt?
Ja, in Archivstudien zu Börsenunternehmen, in Experimenten und in Feldbeobachtungen aus Politik und Rechtswesen. Der Effekt ist nicht in jeder Stichprobe messbar und seine Größe schwankt, aber die Grundaussage, dass Frauen überproportional in riskante Führungspositionen berufen werden, hat sich über mehr als fünfzehn Jahre Forschung gehalten.
Trifft die gläserne Klippe nur Frauen?
Nein. Studien zeigen das Muster auch bei ethnischen Minderheiten und anderen Gruppen, die in Führungspositionen unterrepräsentiert sind. Der Mechanismus ist derselbe: In der Krise wird nach dem Unüblichen gesucht, und das Unübliche trägt dann das Risiko.
Was ist der Unterschied zwischen gläserner Decke und gläserner Klippe?
Die gläserne Decke beschreibt die unsichtbare Barriere, die Frauen am Aufstieg hindert. Die gläserne Klippe beschreibt, was nach dem Durchbruch passiert: Die Positionen, die Frauen erreichen, sind überdurchschnittlich oft prekär und mit hohem Scheiternsrisiko verbunden.
Wie können Unternehmen den Glass-Cliff-Effekt vermeiden?
Durch Auswahlverfahren, die Anforderungen aus der konkreten Lage ableiten und alle Kandidaten mit denselben Methoden prüfen, durch ehrliche Dokumentation der Ausgangslage vor der Berufung und durch gleiche Ausstattung mit Ressourcen und Rückendeckung, unabhängig davon, wer die Position übernimmt.
Glass Cliff: Die Krise sucht sich ihre Führungskraft, wenn niemand hinsieht
Der Times-Artikel von 2003 hat Ryan und Haslam eine Karriere beschert und der Führungsforschung einen Begriff. Er hat aber auch gezeigt, wie leicht sich ein Auswahlmuster in eine Leistungsaussage verwandelt, wenn niemand nach dem Zeitpunkt fragt. Unternehmen, die in der Krise eine Frau berufen, tun oft das Richtige aus dem falschen Grund, und sie merken den falschen Grund erst, wenn sie die Person dafür verantwortlich machen, dass die Klippe eine Klippe war. Ich sehe in der Praxis beide Fehler gleich häufig: die Berufung aus Symbolgründen und die spätere Verurteilung aus Ergebnisgründen, und meist von denselben Personen. Was dazwischen fehlt, ist ein Verfahren, das die Lage vor der Person bewertet und die Person vor dem Ergebnis. Wenn du vor einer Besetzung in einer schwierigen Lage stehst und sicher sein willst, dass die Entscheidung dem Anforderungsprofil folgt und nicht dem Stereotyp, ist meine Managementdiagnostik genau dafür da: Anforderungen aus der Lage ableiten, Kandidaten vergleichbar prüfen und die Ausgangslage so dokumentieren, dass sie später niemand vergisst. Das gilt für Frauen, und es gilt für jeden, der als Ausnahme berufen wird: Die Ausgangslage muss vor der Person bewertet werden, sonst wird die Person für die Ausgangslage bezahlen. Eine Klippe wird nicht dadurch flacher, dass man jemanden hinaufschickt. Sie wird flacher, wenn man vorher misst, wie steil sie ist.
