Bus-Faktor: Wie viele Kündigungen dein Unternehmen aushält

Der Leiter der Konstruktion hatte einen Herzinfarkt, an einem Dienstag, mit 58. Er überlebte, und er kam nach vier Monaten zurück. In diesen vier Monaten stellte das Unternehmen, ein Anlagenbauer mit 140 Leuten, fest, dass es die Preise für Sonderanfertigungen nicht kalkulieren konnte, weil die Kalkulationslogik in seinem Kopf war. Dass drei Kunden nur mit ihm sprachen. Dass die Zeichnungen für die Anlage, die im Mai ausgeliefert werden sollte, auf seinem Rechner lagen, unter einer Ordnerstruktur, die niemand verstand. Der Umsatz des Quartals lag 30 Prozent unter Plan. Als er zurückkam, sagte der Geschäftsführer den Satz, den ich in solchen Situationen immer höre: „Wir hatten Glück.“ Die Softwareentwickler haben für das, was hier passiert war, einen makabren Begriff: Bus-Faktor. Wie viele Leute müssen vom Bus überfahren werden, bis das Projekt stillsteht? Bei diesem Unternehmen war die Antwort: einer.

Woher der Begriff kommt und warum er nicht nur Software betrifft

Der Bus-Faktor, auch Truck Factor oder, freundlicher, Lottery Factor, weil man den Menschen auch durch einen Lottogewinn verlieren kann, stammt aus der Open-Source-Szene. Dort ist die Frage existenziell: Wenn der eine Entwickler, der den Kern eines Programms versteht, aussteigt, ist das Programm tot, auch wenn es Tausende Nutzer hat. Valerio Cosentino, Javier Cánovas Izquierdo und Jordi Cabot haben 2015 in Assessing the bus factor of Git repositories ein Verfahren vorgestellt, mit dem sich die Zahl aus den Beiträgen der Entwickler berechnen lässt, und es auf populäre Softwareprojekte angewandt. Das Ergebnis war unbequem: Viele Projekte, von denen Unternehmen weltweit abhängen, hatten einen Bus-Faktor von eins oder zwei. Das Wissen über das, was alle nutzten, lag bei ein oder zwei Menschen.

Ich benutze die Zahl seit Jahren in der Managementdiagnostik, weil sie eine Frage stellt, die kein Organigramm beantwortet. Das Organigramm zeigt, wer welche Position hat. Der Bus-Faktor zeigt, wer nicht ersetzt werden kann. Beides ist selten deckungsgleich. In dem Anlagenbauer war der Geschäftsführer im Organigramm die wichtigste Person. Im Bus-Faktor war es der Konstruktionsleiter, und vor dem Dienstag hatte das niemand gewusst. Das ist die Regel, nicht die Ausnahme: Die Menschen mit dem kleinsten Bus-Faktor sitzen selten dort, wo das Organigramm die Wichtigkeit vermutet.

Die Zahlen, die ein Geschäftsführer kennen sollte

Ich lasse Unternehmen ihren Bus-Faktor in einer einfachen Übung berechnen, die man in einer Stunde schafft und deren Ergebnis fast immer erschreckt. Man nimmt die zehn Prozesse, ohne die das Unternehmen in vier Wochen kein Geld mehr verdient, und schreibt zu jedem die Namen der Menschen, die ihn allein am Laufen halten können. Nicht die, die daran mitarbeiten. Die, die ihn ohne Hilfe weiterführen könnten. Bei den meisten mittelständischen Unternehmen, die ich gesehen habe, steht bei drei bis fünf dieser Prozesse genau ein Name. Und bei ein bis zwei davon steht derselbe Name wie bei den anderen.

Die zweite Zahl ist die des Alters. Ich habe in Nachfolgeplanung im Mittelstand beschrieben, warum die meisten Unternehmen auf den Wechsel an der Spitze nicht vorbereitet sind. Der Bus-Faktor ist das gleiche Problem eine Ebene tiefer, und dort wird es seltener bemerkt: Der Eigentümer weiß, dass er 64 ist. Dass sein Konstruktionsleiter 58 ist und sein Leiter Einkauf 61, steht in keiner Nachfolgeplanung, weil beide keine Nachfolge haben, sondern nur einen Job. Wenn die Menschen mit Bus-Faktor eins in den nächsten fünf Jahren in Rente gehen, verliert das Unternehmen nicht drei Mitarbeiter. Es verliert die Fähigkeit, Preise zu kalkulieren, Lieferanten zu verhandeln und Anlagen zu konstruieren.

Und die dritte Zahl ist die des Geldes. Der Anlagenbauer hat in vier Monaten rund 30 Prozent eines Quartalsumsatzes verloren, plus die Kosten für zwei externe Ingenieure, die die Zeichnungen rekonstruiert haben, plus einen Kunden, der in dieser Zeit zum Wettbewerber gegangen ist. Das ist ein niedriger sechsstelliger Betrag für einen Ausfall, der glimpflich verlief. Ich habe in Was kostet eine Fehlbesetzung wirklich? vorgerechnet, was ein falscher Mensch auf einer Position kostet. Ein fehlender Mensch auf einer Position mit Bus-Faktor eins kostet mehr, weil es keine Position mehr gibt, nur noch eine Lücke.

Warum Unternehmen ihren Bus-Faktor nicht kennen wollen

Die Übung dauert eine Stunde. Trotzdem machen sie die wenigsten, und ich habe drei Gründe dafür gefunden, die alle mit Psychologie zu tun haben und nicht mit Organisation.

• Der Unersetzliche will unersetzlich bleiben: Der Konstruktionsleiter hatte 22 Jahre lang niemanden in seine Kalkulationslogik eingeweiht, und zwar nicht aus Bosheit. Unersetzlichkeit ist Sicherheit, sie ist Status, und sie ist für viele Menschen der Kern ihrer beruflichen Identität. Wer ihn bittet, sein Wissen zu teilen, bittet ihn, sich ersetzbar zu machen. Das ist ein Prozess des Loslassens, und er wird so lange nicht stattfinden, wie das Unternehmen ihn nicht ausdrücklich verlangt und belohnt.
• Der Chef will nicht wissen, was er nicht weiß: Der Bus-Faktor zu berechnen heißt, sich einzugestehen, dass das eigene Unternehmen von Menschen abhängt, die man nicht steuert. Für einen Geschäftsführer ist das eine Kontrollkränkung. Viele ziehen es vor, „Glück gehabt“ zu sagen, weil der Satz die Kränkung erspart.
• Niemand ist gut genug für die Nachfolge: Wenn der Geschäftsführer doch fragt, wer den Konstruktionsleiter ersetzen könnte, lautet die Antwort des Konstruktionsleiters fast immer: niemand. Das ist die Kehrseite von zu hohen Ansprüchen: Wer sich selbst als Maßstab nimmt, findet keinen Nachfolger, weil niemand er selbst ist. Der Bus-Faktor bleibt eins, weil der Einzige den Zweiten nicht zulässt.

Alle drei Gründe sind menschlich, und alle drei sind ein Fall für Diagnostik, nicht für Prozessmanagement. Man kann Wissen dokumentieren, und man sollte es. Aber die Ordnerstruktur auf dem Rechner des Konstruktionsleiters war dokumentiert. Nur eben in einer Logik, die niemand außer ihm lesen konnte, weil niemand außer ihm je gefragt hatte.

Wie man den Bus-Faktor erhöht, ohne die Unersetzlichen zu verlieren

Der Fehler, den Unternehmen nach einem Schreck wie dem Herzinfarkt machen, ist, das Problem als Dokumentationsproblem zu behandeln. Man lässt Prozesse aufschreiben, und in zwei Jahren sind die Dokumente veraltet und der Bus-Faktor ist wieder eins. Was tatsächlich hilft, sind vier Dinge, die Menschen betreffen:

1. Miss, bevor es passiert. Die Ein-Stunden-Übung, einmal im Jahr, mit der Geschäftsführung und ohne die Betroffenen. Das Ergebnis ist die Liste der Positionen mit Bus-Faktor eins, sortiert nach Schaden bei Ausfall. Das ist die einzige Nachfolgeplanung, die auf der zweiten und dritten Ebene je stattfindet.
2. Baue den Zweiten, nicht die Dokumentation. Für jede Position auf der Liste eine Person, die mindestens die Hälfte kann, und zwar durch Arbeit, nicht durch Lesen. Der Zweite vertritt vier Wochen im Jahr, verpflichtend, während der Erste nicht erreichbar ist. Was in diesen vier Wochen nicht funktioniert, ist die Lücke, die man schließen muss, und sie wird sichtbar, ohne dass jemand im Krankenhaus liegt.
3. Belohne Ersetzbarkeit. Der Konstruktionsleiter muss dafür anerkannt werden, dass sein Stellvertreter die Kalkulation beherrscht, nicht dafür, dass er der Einzige ist. Solange Unersetzlichkeit Status bringt, wird sie verteidigt. Das ist eine Frage der Führung, und sie ist die schwerste der vier.
4. Prüfe die Zweiten, bevor du sie brauchst. Ob der Stellvertreter die Rolle tragen könnte, zeigt sich nicht im Alltag, in dem der Erste jeden Fehler abfängt. Es zeigt sich in einer strukturierten Prüfung: Fallsimulation, Belastungssituation, Anforderungsprofil. Ich habe in Potenzialanalyse für Führungskräfte beschrieben, was ein solches Verfahren leistet. Für Positionen mit Bus-Faktor eins ist es keine Kür. Es ist die Versicherung, die das Unternehmen nirgendwo sonst bekommt.

Ram Charan, Stephen Drotter und James Noel haben mit The Leadership Pipeline von Ram Charan, Stephen Drotter und James Noel (Amazon Affiliate Link) das Buch geschrieben, das den systematischen Aufbau von Nachfolgern auf jeder Ebene beschreibt, von der Fachkraft bis zum Vorstand, mit den Fähigkeiten und Wertvorstellungen, die bei jedem Übergang neu gelernt werden müssen. Es ist für Konzerne geschrieben und für den Mittelstand stellenweise zu groß gedacht. Die Grundidee, dass Nachfolge kein Ereignis ist, sondern eine Pipeline, die jederzeit gefüllt sein muss, ist aber die direkteste Antwort auf einen Bus-Faktor von eins, die ich in der Literatur kenne.

Häufige Fragen zum Bus-Faktor

Was ist der Bus-Faktor?

Die Zahl der Personen, deren gleichzeitiger Ausfall ein Projekt oder einen Prozess zum Stillstand bringen würde. Ein Bus-Faktor von eins bedeutet, dass eine einzige Person unersetzlich ist. Der Begriff stammt aus der Softwareentwicklung, wird aber zunehmend für Unternehmen insgesamt verwendet. Alternative Bezeichnungen sind Truck Factor und Lottery Factor.

Wie berechnet man den Bus-Faktor eines Unternehmens?

Man listet die Prozesse, ohne die das Unternehmen kurzfristig kein Geld verdient, und notiert zu jedem die Personen, die ihn allein weiterführen könnten. Die kleinste Zahl ist der Bus-Faktor. In der Softwareentwicklung gibt es Verfahren, die ihn aus den Beiträgen der Entwickler berechnen; für Unternehmen genügt die strukturierte Übung mit der Geschäftsführung.

Warum haben so viele Unternehmen einen Bus-Faktor von eins?

Weil Unersetzlichkeit für die Betroffenen Sicherheit und Status bedeutet und deshalb nicht freiwillig aufgegeben wird, weil Geschäftsführer die Abhängigkeit ungern eingestehen und weil Schlüsselpersonen ihre Nachfolger an sich selbst messen und deshalb keinen finden.

Wie erhöht man den Bus-Faktor?

Durch eine jährliche Messung mit der Geschäftsführung, den gezielten Aufbau von Stellvertretern durch verpflichtende Vertretungszeiten, Anerkennung für Ersetzbarkeit statt für Unersetzlichkeit und eine strukturierte Prüfung der Stellvertreter, bevor der Ernstfall eintritt.

Bus-Faktor: Glück ist keine Nachfolgeplanung

Der Konstruktionsleiter ist heute 62 und hat einen Stellvertreter, der die Kalkulation beherrscht und zwei der drei Kunden kennt, die früher nur mit ihm sprachen. Der Bus-Faktor der Konstruktion liegt bei zwei. Das klingt nach wenig. Es ist der Unterschied zwischen einem Unternehmen, das einen Ausfall überlebt, und einem, das ihn erklärt. Ich habe die Ein-Stunden-Übung in Unternehmen gemacht, die sich für gut organisiert hielten, und das Ergebnis hat noch jede Geschäftsführung still werden lassen. Nicht, weil die Liste lang war, sondern weil auf ihr Namen standen, an die niemand gedacht hatte: die Sachbearbeiterin, die als Einzige die Zollabwicklung kann, der Monteur, der als Einziger die alte Anlage beim wichtigsten Kunden kennt. Wenn du in deinem Unternehmen die Übung noch nie gemacht hast und beim Lesen an einen bestimmten Namen gedacht hast, ist meine Managementdiagnostik der Ort, an dem wir die Liste erstellen, die Zweiten prüfen und die Lücken schließen, bevor ein Dienstag sie öffnet. Meist ist die Liste am Ende kürzer, als die Geschäftsführung befürchtet hat, und die Lücken sind mit ein bis zwei Jahren gezielter Arbeit zu schließen. Nur muss jemand anfangen, bevor der Dienstag kommt. Der Bus kommt nicht immer. Aber er fährt jeden Tag, und er hat noch nie vorher angerufen.