Ein Finanzausschuss, elf Mitglieder, drei Tagesordnungspunkte. Punkt eins: der Bau eines Atomreaktors, zehn Millionen Pfund. Zwei Mitglieder verstehen die Vorlage, eines davon hat Bedenken, traut sich aber nicht, sie vor Leuten zu äußern, die offenbar alles verstanden haben. Beschlossen nach zweieinhalb Minuten. Punkt zwei: ein Fahrradschuppen für die Mitarbeiter, 350 Pfund. Jeder hat schon einmal einen Schuppen gesehen. Jeder hat eine Meinung zum Dachmaterial. Fünfundvierzig Minuten Debatte, am Ende wird der Punkt vertagt, damit jemand Angebote für Aluminium einholt. Punkt drei: Kaffee für die Ausschusssitzungen, 21 Pfund im Jahr. Eine Stunde und fünfzehn Minuten. Die Szene stammt aus dem Jahr 1957, aus einem Buch des britischen Historikers Cyril Northcote Parkinson, und wer je in einem Führungskreis gesessen hat, weiß, dass sie kein Witz ist. Sie ist ein Protokoll.
Parkinsons Gesetz der Trivialität und warum es sich nie geändert hat
Parkinson nannte das Muster in seinem Buch das Gesetz der Trivialität: Die Zeit, die ein Gremium einem Punkt widmet, ist umgekehrt proportional zu der Summe, um die es geht. Die Softwareszene hat später den Begriff Bikeshedding daraus gemacht, nach dem Fahrradschuppen, und er hat sich durchgesetzt, weil er die Absurdität in ein Wort packt. Parkinsons Erklärung ist bis heute die beste, die ich kenne, und sie ist unbequem: Menschen reden über das, was sie verstehen. Beim Reaktor verstehen sie nichts, also schweigen sie und stimmen zu, weil Nachfragen ihre Unwissenheit offenlegen würde. Beim Schuppen verstehen sie alles, also reden sie, weil Reden ihre Kompetenz zeigt. Die Debatte über das Dachmaterial ist keine Debatte über den Schuppen. Sie ist eine Gelegenheit für elf Menschen, im Protokoll vorzukommen.
Das Muster ist deshalb so stabil, weil es zwei Bedürfnisse auf einmal bedient. Das Bedürfnis, beizutragen, und das Bedürfnis, sich nicht zu blamieren. Beide werden bei den kleinen Themen erfüllt und bei den großen frustriert. Ich habe in Psychologische Sicherheit im Team beschrieben, warum Menschen in Gremien schweigen, wenn sie unsicher sind. Bikeshedding ist die Kehrseite: Sie reden, wenn sie sicher sind, und zwar ohne Rücksicht darauf, ob das Thema es wert ist.
Es gibt noch einen dritten Treiber, den Parkinson nur andeutet: Die große Entscheidung ist unangenehm, weil sie Verantwortung bedeutet. Wer zum Reaktor nachfragt, wird Teil der Entscheidung. Wer zum Schuppen redet, riskiert nichts. Die Flucht ins Kleine ist auch eine Flucht vor der Haftung, und das erklärt, warum gerade Geschäftsführungen, die sich für entscheidungsfreudig halten, so viel Zeit mit Parkplatzordnungen verbringen.
Was das in Unternehmen kostet
Steven Rogelberg und Kollegen haben 2006 in Not Another Meeting! Are Meeting Time Demands Related to Employee Well-Being? in zwei Befragungen untersucht, wie Meetings mit Zufriedenheit und Wohlbefinden zusammenhängen. Ihr Befund: Mehr Meetingzeit ging mit mehr Erschöpfung und einer höher empfundenen Arbeitslast einher, und zwar besonders bei Menschen, denen es wichtig ist, Dinge zu Ende zu bringen. Die Autoren deuten Meetings als Unterbrechungen der eigentlichen Arbeit, und eine Unterbrechung, aus der nichts folgt, ist die teuerste Form. Bikeshedding ist die Form, in der Meetings am zuverlässigsten unproduktiv werden, weil das Ergebnis der fünfundvierzig Minuten Schuppendebatte ein vertagter Schuppen ist.
Ich rechne das in Führungskreisen gern vor, weil die Zahl erschreckt. Acht Führungskräfte, durchschnittlicher Stundensatz inklusive Nebenkosten 120 Euro, eine Stunde Diskussion über die Gestaltung der Weihnachtskarte: 960 Euro. Die Karte kostet 400. Das ist die Rechnung für ein einziges Meeting. In einem Führungskreis, der sich wöchentlich trifft und in dem ein Drittel der Zeit auf Schuppen entfällt, sind das im Jahr rund 16.000 Euro Führungszeit für Themen, die ein Sachbearbeiter in zwanzig Minuten entscheiden könnte. Und die eigentlichen Kosten stehen nicht in dieser Rechnung: die Reaktorentscheidung, die in zweieinhalb Minuten durchgewunken wurde, weil niemand die Bedenken geäußert hat.
Dazu kommt ein Effekt, der sich auf die Qualität der großen Entscheidungen auswirkt. Gremien, die ihre Energie im Kleinen verbrauchen, kommen zum Großen erschöpft. Die Entscheidung über den Reaktor fällt nicht deshalb schnell, weil sie klar ist. Sie fällt schnell, weil sie nach dem Schuppen dran ist. Wer den Planungsfehlschluss kennt, weiß, wie oft große Projekte optimistisch beschlossen werden. Bikeshedding sorgt dafür, dass zum Zeitpunkt des Beschlusses niemand mehr die Kraft hat, den Optimismus zu prüfen.
Eine Übung für den nächsten Führungskreis
Ich habe aus Parkinsons Beobachtung eine Übung gemacht, die ich in Führungskreisen einsetze. Sie dauert eine Sitzung und verändert die Sitzungen danach.
- Protokolliere die Zeit, nicht nur die Beschlüsse. Eine Sitzung lang schreibt jemand neben jeden Tagesordnungspunkt die Minuten, die er gebraucht hat, und den Betrag oder die Tragweite, um die es ging. Nichts wird bewertet, nur notiert.
- Zeichne die Kurve. Am Ende der Sitzung werden die Punkte auf ein Flipchart übertragen: Tragweite auf der einen Achse, Minuten auf der anderen. In jedem Führungskreis, in dem ich das gemacht habe, war die Kurve Parkinsons Kurve. Die zehn Millionen unten links, der Fahrradschuppen oben rechts.
- Stell die Frage, die Parkinson nicht gestellt hat. Nicht: Warum haben wir so lange über den Schuppen geredet? Sondern: Was hätten wir zum Reaktor sagen müssen und nicht gesagt? Meist meldet sich dann das Mitglied, das Bedenken hatte und schwieg. Und meist sind die Bedenken berechtigt.
- Verabrede zwei Regeln. Erstens: Jeder Punkt bekommt vorab eine Tragweite und eine Höchstzeit, und die Höchstzeit steigt mit der Tragweite, nicht mit dem Interesse. Zweitens: Bei jedem Punkt der höchsten Tragweite wird jedes Mitglied einzeln gefragt, welche Frage es noch hat. Nicht ob, sondern welche. Das nimmt dem Schweigen die Deckung.
Die zweite Regel ist die wichtigere, und sie ist eine Anwendung dessen, was ich in Gesprächsförderer beschrieben habe: Eine offene Frage an jeden Einzelnen holt Beiträge, die im Plenum nie kämen. Beim Reaktor braucht man genau diese Beiträge. Beim Schuppen braucht man sie nicht, und dort kommen sie freiwillig.
Woran du erkennst, dass dein Gremium gerade einen Schuppen baut
Drei Warnzeichen, die sich mitten in der Sitzung beobachten lassen und die ich Führungskräften als Stoppsignal mitgebe:
- Jeder hat eine Meinung, und alle sind gleich gut begründet: Bei komplexen Themen gibt es Wissensgefälle. Bei trivialen gibt es keins. Wenn elf Menschen elf gleichwertige Positionen zum Dachmaterial haben, ist das kein Zeichen für ein wichtiges Thema. Es ist das Zeichen für ein einfaches.
- Die Diskussion wird persönlich, obwohl es um nichts geht: Weil beim Schuppen niemand ein Sachrisiko trägt, wird die Debatte zur Statusfrage. Wer sich durchsetzt, hat gewonnen, und zwar nichts. Wer Streitgespräche kennt, erkennt das Muster: Die Heftigkeit steigt, wenn der Einsatz sinkt, weil dann nur noch das Ego auf dem Tisch liegt.
- Das große Thema wurde vorher durchgewunken: Wenn du zurückblätterst und feststellst, dass die Sechs-Millionen-Investition vor zwanzig Minuten ohne eine einzige Nachfrage beschlossen wurde, sitzt du gerade in Parkinsons Ausschuss. Die Schuppendebatte ist dann nicht das Problem. Sie ist das Symptom.
Parkinsons Buch ist ein Vergnügen, und ich empfehle es nicht nur wegen des Fahrradschuppens: Parkinsons Gesetz und andere Untersuchungen über die Verwaltung von C. Northcote Parkinson (Amazon Affiliate Link). Neben dem Gesetz der Trivialität enthält es das bekanntere Parkinsonsche Gesetz, nach dem sich Arbeit ausdehnt, bis sie die verfügbare Zeit füllt, und ein Kapitel darüber, warum Verwaltungen wachsen, unabhängig davon, ob ihre Aufgabe wächst. Das Buch ist über sechzig Jahre alt, satirisch, britisch und in seinen Zahlen längst überholt. In seiner Beobachtung menschlichen Verhaltens in Gremien ist es aktueller als die meisten Managementbücher, die letztes Jahr erschienen sind.
Häufige Fragen zum Bikeshedding
Was ist Bikeshedding?
Die Tendenz von Gruppen, unverhältnismäßig viel Zeit mit trivialen Themen zu verbringen, die jeder versteht, während komplexe und folgenreiche Themen schnell und ohne Diskussion durchgewunken werden. Der Begriff geht auf Parkinsons Anekdote vom Finanzausschuss zurück, der einen Atomreaktor in Minuten und einen Fahrradschuppen in einer Dreiviertelstunde behandelt.
Was ist Parkinsons Gesetz der Trivialität?
Die von C. Northcote Parkinson 1957 formulierte Beobachtung, dass die Zeit, die ein Gremium einem Tagesordnungspunkt widmet, umgekehrt proportional zur Tragweite des Punktes ist. Menschen reden über das, was sie verstehen, und schweigen bei dem, was sie nicht verstehen.
Warum diskutieren Teams über Kleinigkeiten?
Weil kleine Themen jedem erlauben, beizutragen, ohne sich zu blamieren, und weil sie keine Verantwortung erzeugen. Große Themen erfordern Wissen und bedeuten Haftung, deshalb schweigen dort die meisten. Die Flucht ins Kleine bedient das Bedürfnis nach Beitrag und Sicherheit zugleich.
Wie verhindert man Bikeshedding in Meetings?
Durch Zeitbudgets, die mit der Tragweite eines Themas steigen, durch die Delegation trivialer Entscheidungen an Einzelpersonen und durch die Regel, bei folgenreichen Themen jedes Mitglied einzeln nach seinen offenen Fragen zu fragen, damit Schweigen nicht als Zustimmung durchgeht.
Bikeshedding: Der Schuppen ist nicht das Problem, der Reaktor ist es
Parkinson hat seine Anekdote als Satire geschrieben, und sie wird bis heute als Witz erzählt. Ich halte sie für etwas Ernsteres: für eine Beschreibung, wie Gremien ihre Verantwortung an der Stelle abgeben, an der sie am größten ist, und sie an der Stelle ausleben, an der sie nichts kostet. Wer in seinem Führungskreis die Kurve einmal gezeichnet hat, vergisst sie nicht mehr. Ich habe die Übung in Geschäftsführungen gemacht, die sich für effizient hielten, und die Kurve war jedes Mal dieselbe. Was danach kam, war weniger eine neue Sitzungsordnung als eine neue Verlegenheit: Man konnte den Schuppen nicht mehr diskutieren, ohne dass jemand lächelte. Das reicht oft schon. Wenn du das Gefühl hast, dass dein Führungskreis viel redet und wenig entscheidet, oder das Falsche schnell und das Richtige gar nicht, ist meine Teamentwicklung der Ort, an dem wir die Kurve zeichnen und die zwei Regeln verabreden, die sie umdrehen. Die Übung dauert eine Sitzung. Die Verlegenheit, die sie erzeugt, wirkt in jeder Sitzung danach. In Parkinsons Geschichte wird der Schuppen vertagt und der Kaffee ausführlich besprochen. Über den Reaktor spricht nie wieder jemand. Das ist keine Satire. Das ist der Normalfall.
