Ein Sonntagnachmittag in Coleman, Texas, 40 Grad im Schatten, Staub im Wind. Vier Erwachsene sitzen auf der Veranda, spielen Domino, trinken Limonade, und es ist angenehm. Dann sagt der Schwiegervater: „Wir könnten nach Abilene fahren und in der Cafeteria essen.“ Abilene liegt 85 Kilometer entfernt, das Auto hat keine Klimaanlage. Der Schwiegersohn denkt: Wahnsinn. Er sagt: „Klingt gut. Wenn deine Mutter mitwill.“ Die Mutter sagt: „Ich war lange nicht in Abilene.“ Die Frau sagt: „Wenn ihr alle wollt.“ Vier Stunden später sind sie zurück, verschwitzt, mit schlechtem Essen im Bauch, und irgendwann sagt jemand: „War doch nett.“ Und der Schwiegervater sagt: „Ich wollte nie hin. Ich dachte, ihr langweilt euch.“ Stille. Alle vier hatten nicht gewollt. Alle vier waren gefahren. Der Schwiegersohn hieß Jerry Harvey, war Professor für Management, und aus diesem Nachmittag wurde 1974 ein Aufsatz, der bis heute die genaueste Beschreibung dessen ist, was in Unternehmen ständig passiert: The Abilene Paradox: The Management of Agreement.
Warum Zustimmung gefährlicher ist als Streit
Harveys These ist provokant, und ich halte sie nach vielen Jahren in Führungsteams für richtig: Das Grundproblem von Organisationen ist nicht, dass sie Konflikte nicht lösen können. Es ist, dass sie Zustimmung nicht handhaben können. Teams treffen Entscheidungen, die kein einziges Mitglied für richtig hält, weil jeder glaubt, die anderen hielten sie für richtig, und niemand der Erste sein will, der das Gegenteil sagt. Man fährt nach Abilene. Und hinterher ärgert man sich übereinander, obwohl alle dasselbe wollten.
Das ist etwas anderes als das bekanntere Gruppendenken, das ich in Gruppendenken: Wenn Teams kollektiv falsch liegen beschrieben habe. Beim Groupthink glauben die Mitglieder tatsächlich an die Entscheidung, weil der Zusammenhalt der Gruppe das kritische Denken abschaltet. Beim Abilene-Paradoxon glaubt niemand daran. Jeder Einzelne sieht das Problem klar. Was fehlt, ist nicht das Urteil, sondern der Mut, es auszusprechen, und die Vermutung, dass man damit allein wäre. Harvey nennt das die Unfähigkeit, Übereinstimmung zu managen: Die Gruppe ist sich einig, und niemand weiß es.
Die Sozialpsychologie hat für den Kern dieses Mechanismus einen eigenen Begriff: pluralistische Ignoranz. Deborah Prentice und Dale Miller haben 1993 in Pluralistic ignorance and alcohol use on campus gezeigt, wie Studenten in Princeton mehrheitlich glaubten, ihre Kommilitonen fänden das exzessive Trinken auf dem Campus gut, während die meisten es privat ablehnten. Jeder passte sich einer Norm an, die keiner teilte. Das Muster ist dasselbe wie auf der Veranda in Coleman, nur ohne Domino.
Ein Gespräch aus dem Coaching, das jede Woche stattfindet
Ich will das nicht theoretisch lassen. Das Folgende ist ein Gespräch, wie ich es mit einem Geschäftsführer geführt habe, verdichtet und anonymisiert, aber im Kern so, wie es abgelaufen ist. Es ging um eine Software-Einführung, die seit anderthalb Jahren lief, sechs Millionen gekostet hatte und die im Führungskreis niemand mehr in Frage stellte.
Ich: „Hältst du das Projekt für richtig?“ Er: „Ehrlich? Nein. Seit einem Jahr nicht mehr.“ Ich: „Wer im Führungskreis hält es für richtig?“ Er: „Der IT-Leiter, klar. Der hat es vorgeschlagen.“ Ich: „Hast du ihn gefragt?“ Er: „Wozu? Der wird sein eigenes Projekt nicht beerdigen.“ Ich: „Und der Vertriebsleiter?“ Er: „Der hat im Lenkungskreis immer zugestimmt.“ Ich: „Was sagt er in der Kaffeeküche?“ Pause. Er: „Dass es ein Fass ohne Boden ist.“ Ich: „Und du sagst im Lenkungskreis?“ Er: „Dass wir jetzt durchziehen müssen.“ Ich: „Warum?“ Er: „Weil ich dachte, die anderen wollen das.“
Drei Wochen später hat er die Frage gestellt, die auf der Veranda in Coleman niemand gestellt hatte, und zwar einzeln, in Vieraugengesprächen: „Was hältst du wirklich von dem Projekt, unabhängig davon, was du glaubst, dass ich denke?“ Fünf von sechs Bereichsleitern wollten es stoppen. Der IT-Leiter wollte es seit einem halben Jahr stoppen und hatte sich nicht getraut, weil er es vorgeschlagen hatte. Das Projekt wurde beendet. Sechs Millionen waren weg, die nächsten vier nicht. Und niemand im Führungskreis hatte je gelogen. Man hatte nur nicht gesagt, was man dachte.
Woran du eine Fahrt nach Abilene erkennst, bevor du im Auto sitzt
Harvey beschreibt in seinem Aufsatz sechs Merkmale des Paradoxons, und ich habe daraus für Führungsteams eine Liste von Warnzeichen gemacht, die sich im Alltag beobachten lassen:
- Die Zustimmung ist zu glatt: Eine Entscheidung mit erheblichen Folgen geht ohne Widerspruch durch. Kein Rückfrage, kein „Aber“. Bei echter Übereinstimmung gibt es meist noch Diskussion über das Wie. Bei Abilene gibt es Schweigen.
- Die Kaffeeküche widerspricht dem Sitzungsraum: Wenn du nach dem Meeting hörst, was im Meeting keiner gesagt hat, sitzt ihr bereits im Auto.
- Jeder verweist auf die anderen: „Ich hätte das nicht gemacht, aber der Vorstand wollte es.“ Der Vorstand sagt: „Die Bereichsleiter haben darauf gedrängt.“ Die Bereichsleiter sagen: „Wir dachten, das ist beschlossen.“ Es gibt keinen Urheber. Das ist das sicherste Zeichen.
- Die Sprache wird passiv: „Es wurde entschieden“, „man hat sich darauf verständigt“. Wer nach sprachlichen Weichmachern sucht, findet sie hier in Reinform. Niemand sagt „Ich will das“, weil es niemand will.
- Frustration ohne Gegner: Alle sind verärgert, aber es gibt niemanden, gegen den sich der Ärger richten könnte. Also richtet er sich diffus gegen „die Organisation“ oder gegen den, der zuletzt nachgefragt hat.
Was diesen Warnzeichen zugrunde liegt, ist immer dasselbe: Jeder hat ein Bedürfnis, das er nicht ausspricht, und ersetzt es durch eine Vermutung über die Bedürfnisse der anderen. Ich habe in Bedürfnisse kommunizieren beschrieben, warum das in Beziehungen scheitert. In Führungsteams scheitert es aus exakt demselben Grund, nur mit größeren Zahlen.
Wie du die Fahrt abbrichst, ohne das Team zu verlieren
Harvey war überzeugt, dass die Angst vor dem Alleinsein die Wurzel ist: Wer als Erster widerspricht, riskiert, isoliert zu werden, und die Fantasie dieser Isolation ist meist schlimmer als jede reale Folge. Deshalb wirkt gegen das Paradoxon nicht der Appell, mutiger zu sein. Es wirken Verfahren, die den Ersten schützen. Vier Dinge, die in Führungsteams funktioniert haben:
- Frag einzeln, bevor du gemeinsam entscheidest. Vieraugengespräche vor einer Sitzung, mit der Frage: „Was hältst du davon, unabhängig von den anderen?“ Der Schwiegervater in Coleman hätte das eine Frage gekostet. Die meisten Geschäftsführer stellen sie nicht, weil sie glauben, die Antwort zu kennen.
- Lass die Zweifel zuerst sprechen. Bevor über eine Entscheidung abgestimmt wird, schreibt jeder anonym auf, was dagegen spricht. Die Zettel werden vorgelesen. Meist stellt sich heraus, dass die Zweifel im Raum identisch sind. Das ist der Moment, in dem die Gruppe zum ersten Mal ihre eigene Übereinstimmung sieht.
- Benenne die Angst, nicht nur die Sache. „Ich habe den Eindruck, dass wir das alle nicht wollen und keiner es sagen will. Falls ich falsch liege, sagt es.“ Ein solcher Satz vom Ranghöchsten öffnet den Raum, weil er die Isolation aufhebt, bevor sie entsteht. Wer ihn als Rangniedrigerer sagt, braucht ein Umfeld, in dem das nicht bestraft wird. Dazu unten mehr.
- Feiere den Abbruch. Wer eine Fahrt nach Abilene stoppt, hat Geld, Zeit und Nerven gerettet. In den meisten Unternehmen wird stattdessen derjenige, der das Projekt beendet, als Verantwortlicher für die versenkten Kosten behandelt. Solange das so ist, fährt jeder lieber weiter.
Der letzte Punkt führt zur eigentlichen Frage: Warum traut sich niemand? Weil die Erfahrung gelehrt hat, dass der Erste bezahlt. Ein Team, in dem Widerspruch Konsequenzen hat, wird immer nach Abilene fahren, egal wie klug die einzelnen Mitglieder sind. Deshalb gehört das Paradoxon nicht in die Rubrik Kommunikationstechnik, sondern in die Rubrik psychologische Sicherheit. Die Technik hilft, wenn die Sicherheit da ist. Ohne sie ist die Technik nur eine weitere Sitzung, in der alle nicken.
Häufige Fragen zum Abilene-Paradoxon
Was ist das Abilene-Paradoxon in einfachen Worten?
Eine Gruppe trifft eine Entscheidung, die kein Mitglied wirklich will, weil jeder glaubt, die anderen wollten sie, und niemand als Erster widersprechen will. Das Ergebnis widerspricht den Wünschen aller Beteiligten. Benannt ist es nach einer Autofahrt der Familie von Jerry Harvey nach Abilene in Texas.
Worin unterscheidet sich das Abilene-Paradoxon vom Gruppendenken?
Beim Gruppendenken glauben die Mitglieder an die Entscheidung, weil der Gruppendruck kritisches Denken ausschaltet. Beim Abilene-Paradoxon erkennt jeder Einzelne das Problem, spricht es aber nicht aus. Das eine ist ein Denkfehler der Gruppe, das andere ein Kommunikationsfehler jedes Einzelnen.
Wie erkennt man das Abilene-Paradoxon im Unternehmen?
An glatter Zustimmung ohne Diskussion, an Widerspruch in der Kaffeeküche, der im Meeting fehlt, an passiver Sprache („es wurde entschieden“) und daran, dass niemand als Urheber der Entscheidung auftritt. Alle sind verärgert, aber niemand ist verantwortlich.
Was hilft gegen das Abilene-Paradoxon?
Einzelgespräche vor Gruppenentscheidungen, anonym gesammelte Einwände vor der Abstimmung, das offene Benennen der vermuteten Scheinzustimmung durch den Ranghöchsten und eine Kultur, in der der Abbruch eines falschen Vorhabens belohnt wird statt bestraft.
Abilene liegt in jedem Unternehmen 85 Kilometer entfernt
Jerry Harvey hat aus dem Nachmittag später ein ganzes Buch gemacht: The Abilene Paradox and Other Meditations on Management von Jerry B. Harvey (Amazon Affiliate Link). Es ist keine Managementliteratur im üblichen Sinn, eher eine Sammlung von Essays, launig, persönlich, mit vielen Geschichten und wenig Methodik. Wer eine Schritt-für-Schritt-Anleitung sucht, wird enttäuscht. Wer verstehen will, warum kluge Menschen in Gruppen dumme Dinge tun, findet in diesem Buch die ehrlichste Antwort, die ich kenne. Ich habe das Buch mehreren Geschäftsführern gegeben, und die Rückmeldung war fast immer dieselbe: Sie haben beim Lesen an ein konkretes Projekt gedacht, das seit Monaten läuft und das keiner wollte. Meist war es noch nicht zu spät, die Frage zu stellen. Und wenn du den Verdacht hast, dass dein Führungsteam gerade irgendwohin fährt, wo keiner hinwill, dann ist meine Teamentwicklung der Ort, an dem wir die Frage stellen, die auf der Veranda gefehlt hat: nicht „Wer war dafür?“, sondern „Wer wollte das eigentlich?“ Die Frage klingt harmlos, und sie ist die unbequemste, die man einem Führungskreis stellen kann, weil sie jeden zwingt, für sich zu sprechen statt für die anderen. Die Antwort ist fast immer dieselbe. Niemand. Und das ist die gute Nachricht, denn dann gibt es auch niemanden, den man überzeugen muss.
